Biznesa ekosistēma apraksta tādu high-tech organizāciju tīklojuma struktūru un uzvedību, kam ir vienota tehnoloģiskā platforma, kā arī veidus, kā individuāli uzņēmumi šādā vidē var attīstīties.
Dr. Džeimss F. Mūrs (Dr. James F.Moore) bija Hārvardas Juridiskās skolas Interneta un sabiedrības centra vecākais partneris, un tur viņš izveidoja atvērto ekonomiku projektu. Mūrs pētīja izmaiņas liela mēroga sociālās, ekonomiskās un tehniskās sistēmās, un viņš ir tādu organizācijas uzvedības bioloģisko metaforu kā „biznesa ekosistēmas”, „interneta ekosistēmas”, “ekoloģiskā pieeja aliansēm” un “uz aliansēm balstīta konkurence” izveidotājs un aizsācējs. Viņa pētījumi galvenokārt balstās uz gadījuma pētījumiem augsta līmeņa tehnoloģiju sektorā, kurā PC un interneta tehnoloģijas veicināja uz tīklojumu balstītu konkurenci. Mūra raksts „Plēsoņas un upuri: Jaunā konkurences ekoloģija” Harvard Business Review saņēma McKinsey Award par labāko Harvard Business Review rakstu 1993. gadā.
Biznesa ekosistēmas būtība ir tāda, ka uzņēmumu tīklojumi ir jāanalizē, balstoties uz augstāku konceptuālu līmeni, nekā tikai raugoties no individuālu organizāciju perspektīvas. Biznesa ekosistēmas mērķis ir pozitīvu attiecību kopums (simbioze) starp spēlētājiem, kas kopīgi strādā pie pamattehnoloģijas platformas. Neņemot vērā organizācijas individuālo spēku, visi spēlētāji biznesa ekosistēmā ir savstarpēji saistīti un dalās tīklojuma kā veseluma veiksmēs vai neveiksmēs.
Viens piemērs ir MS Windows tehnoloģiju platforma, kura rada sinerģiju starp „MS Windows savietojamiem” uzņēmumiem, kas nodrošina aparatūru, programmatūru, pakalpojumus utt.
Vēl viens piemērs ir Reverse Osmosis, kura ūdens apgādes tehnoloģijai ir uzņēmumu ekosistēma, kas ir saistīta ar membrānām, pumpjiem, filtriem, caurulēm, pakalpojumiem utt.
Ekosistēmas aspekti:
• spēlētāji (veidi);
• spēlētāju attiecības (tīklojums);
• veikums (veselība);
• dinamika (evolūcija);
• spēlētāju stratēģijas un uzvedība (lomas).
Biznesa ekosistēmā ir septiņi spēlētāju veidi:
• patērētāji;
• tirgi;
• produkti;
• procesi;
• organizācijas;
• akcionāri;
• valdība/sabiedrība.
Ekosistēmas veselīgumu (veikumu) nosaka četri faktori:
• vērtība (nišas radīšana);
• kritiskā masa (robustums);
• pastāvīga veikuma uzlabošana (produktivitāte);
• kopīgas mācīšanās un optimizācijas efektu kopīga attīstība.
Sistēmas dinamiku vai rašanos nosaka tās veikums. Ja trūkst viena no šiem „veselīgumu” demonstrējošiem faktoriem, tad ekosistēma, visticamāk, nebūs veiksmīga:
1. DZIMŠANA
Dzimšanas un aizsākuma stadijā uzmanība ir jāpievērš izšķiroši būtisku patērētāju, galveno piegādātāju un nozīmīgu kanālu iegūšanai. Tas nodrošina vērtības rašanos, vienlaikus neļaujot konkurentiem veidot biznesu ekosistēmā.
2. IZPLEŠANĀS
Sistēma izplešas. Kritisko masu iespējams sasniegt, palielinot mērogu – ar partneriem – un īstenojot standartizāciju galvenajos tirgus segmentos.
3. LĪDERĪBA
Trešo stadiju raksturo līderība vai autoritāte. Uzmanība tiek vērsta uz „sarkanās karalienes efektu”; no vienas puses, uzņēmumiem ir jāmudina piegādātāji un patērētāji strādāt kopā, lai pastāvīgi uzlabotu kopējo piedāvājumu, savukārt, no otras puses, viņi vēlēsies saglabāt savu kaulēšanās varu attiecībās ar šiem partneriem.
4. PAŠATJAUNOŠANĀS
Pēdējā stadija ir pašatjaunošanās, kuras laikā galvenā ir jaunu ideju īstenošana. Ir jāaizkavē citas biznesa ekosistēmas – ar līdzīgām jaunām idejām, izmantojot tādas barjeras kā patērētāju pāriešanas izmaksas vai konkurentu tirgū ieiešanas izmaksas. Pēdējā minētā barjera ir izšķiroši būtiska, jo ekosistēma, kas pati neatjaunojas, veicinās evolūcijas beigas, tātad – nāvi.
Mūrs apraksta „plēsoņu” un „upuru” dzīvi un nāvi ekosistēmā. Jansitijs (Iansiti) un Levjēns (Levien) paplašināja arhetipisko lomu skaitu, izmantojot „stūrakmeņus”, „dominētājus” un „nišas spēlētājus”.
Ekosistēmā iespējams izvēlēties četras efektīvas stratēģiskās lomas:
1. STŪRAKMENS
Efektīva stūrakmens stratēģija nodrošina organizācijas izdzīvošanu un attīstību, uzlabojot ekosistēmas kā veseluma veselību; jauni tīklojuma dalībnieki rada vērtību un dalās tajā. Parasti to iespējams sasniegt, izveidojot platformu, kuras vērtība strauji palielinās, kad palielinās to ekosistēmas dalībnieku skaits, kas atbalsta standartu.
Stūrakmeņi nereti īsteno visas sistēmas regulatora lomu, neņemot vērā to nelielo daļu ekosistēmas kopējā masā.
2. FIZISKAIS DOMINĒTĀJS
Tas vēlas integrēties horizontāli vai vertikāli, lai saņemtu īpašumā un vadītu lielu tīklojuma daļu.
Fiziskie dominētāji – galējie agresori – pārņem to ekosistēmu un neatstāj vietu citiem tīklojuma dalībniekiem. Šī uzvedība kaitē sistēmas veselībai, jo samazina dažādību, iznīcina konkurenci, ierobežo patērētāju izvēli un kavē inovācijas.
3. VĒRTĪBAS DOMINĒTĀJS
Vērtības dominētājam, tieši pretēji, ir maz tiešas kontroles. Tas rada maz vērtības, vienlaikus iegūstot pēc iespējas daudz. Tas atstāj pārāk maz vērtības, lai būtu iespējams uzturēt ekosistēmu, kas galu galā sabrūk un parauj līdzi vērtību dominētāju.
4. NIŠAS SPĒLĒTĀJI
Ja tiem atļauj zelt, nišas spēlētāji veido lielāko daļu ekosistēmas, un viņi ir atbildīgi par vērtību radīšanu un inovācijām. Nišas spēlētāji vēlas attīstīt speciālas prasmes, kas tos diferencē no citiem uzņēmumiem šajā tīklojumā. Izmantojot citu nišas spēlētāju vai ekosistēmas stūrakmens papildu resursus, nišas spēlētāji var fokusēt visu savu enerģiju, lai paplašinātu savu šauro ekspertīzes loku. Nišas spēlētāji, protams, nonāk konfliktā ar citiem nišas spēlētājiem, stūrakmeņiem un īpaši dominētājiem. Viņus var norīt, ja viņi nepaiet malā. Inovācija – viņu specializācijas un diferenciācijas stratēģijas pamatā ir izšķiroši būtiska nišas spēlētāju veiksmīgumam šajās cīņās.
PLUSI:
-
Modelis palīdz noteikt atjaunojamās stratēģiskās pozīcijas situācijās, kurās uzņēmuma produkcijas un pakalpojumu ražošana un izplatīšana ir atkarīga no piegādātāju, izplatītāju un citu organizāciju atklātā tirgus, kas pārsniedz tradicionālās nozares robežas. Lielākā daļa uzņēmumu analizē konkurentus un piegādātājus, bet aizmirst to pašu darīt ar tos papildinošajiem uzņēmumiem, jo tiek pārvērtētas kopīgās intereses, savukārt netiek pietiekami novērtētas konflikta iespējas un investīcijas, kas ir nepieciešamas, lai sasniegtu stratēģisko vienlīdzību.
-
Mūrs sniedza instrumentus, lai mērītu biznesa ekosistēmas veselību. Tīklojuma dimensiju iekļaušana ļauj veikt augstāka līmeņa analīzi nekā tikai uzņēmumu savstarpējās attiecības. Tīklojuma analīzei ir jāietver lineāras vai strukturālas sastāvdaļas, kā arī ilgtermiņa vai pagaidu ietekmes. Pētnieki var pētīt tādas tēmas kā kopējā attīstība tikai tad, ja laiks tiek ietverts kā viens no faktoriem.
-
Modelis iekļāva attīstības ekonomijas un komplicētības teorijas viedokļus un veicināja to pieejamību vadītājiem un konsultantiem. Ekosistēmas metafora tika gudri izvēlēta desmitgadē, ko raksturoja personālo datoru un interneta attīstība, kura veicināja modeļa pieņemšanu.
MĪNUSI:
-
Ja Mūra veidotā biznesa ekosistēmas definīcija ir patiešām augstā konceptuālā līmenī, modeļa stratēģiskā analīze tiek veikta, balstoties uz viena uzņēmuma perspektīvu. Tā ir saistīta ar klasisko, uz uzņēmumu centrēto konkurences un sadarbības perspektīvu.
-
Pastāv viedoklis, ka šis modelis nav nekas cits kā tikai lieliska Hjūdža (Hudge) 1983.gadā izstrādātās lielās tehnisko sistēmu teorijas (to raksturo četras stadijas – izgudrošana, pārnese, sistēmas izaugsme un inerce) pārveidojums, kuram ir tikai viens papildinājums – tas, ka biznesa ekosistēmām ir pastāvīgi jāattīstās.
-
Jansitija un Levjēna pētījums pievērsa nepietiekamu uzmanību ilgtermiņa kopējai attīstībai. Mūrs uzskatīja, ka šis ir galvenais veselīguma faktors. Minētie divi autori savos secinājumos pauda domu, ka „lomas ekosistēmā nav statiskas”, dodot uzņēmumiem iespēju attīstīties. Paliek jautājums, vai uzņēmums var izvēlēties savu lomu vai arī pozīcija veidojas kā pielāgošanās procesa rezultāts. Vai tehnoloģija nosaka tīklojuma izveidi, vai arī galvenais izmaiņas veidojošais spēks ir uzņēmumi?
-
Biznesa kopiena varētu būt labāka metafora nekā biznesa ekosistēma. Slavenais zinātnieks un modernās evolūcijas teorijas dibinātājs Čārlzs Darvins ekosistēmu definēja kā salu, kurai nav mijiedarbības ar citām salām. Tomēr spēlētāji biznesa ekosistēmā parasti ir daudzu tehnoloģisku platformu dalībnieki. Dažādu ekosistēmu mijiedarbības, iespējams, pozitīvā, ietekme nav padziļināti izpētīta.