Mēs piedāvājam 

 

Sadarbības partneri 

             
 

Hotornas efekts

Laika periodā no 1924.-1933. gadam Harvardas universitātes pētījumu komandas veica lauka pētījumus par netālu no Čikāgas esošās Hotornas (Western Electric Hawthorne) ražotnes – vienas no vadošajām ražotnēm, kas nodarbināja vairāk nekā 29 000 darbinieku, lai ražotu telefonus un telekomunikāciju iekārtas AT&T vajadzībām – darbinieku produktivitāti.

Eksperimenti sākotnēji bija vērsti uz saistību starp produktivitāti un darba vietas apgaismojumu. Sešu darbinieku grupas lūdza pamest ražošanas līniju un veikt savu ikdienas darbu slēgtā telpā, kur pētnieki mainīja elektriskā apgaismojuma intensitāti. Pētniekiem par pārsteigumu gan vairāk, gan mazāk gaismas palielināja produktivitātes līmeni.

Sociologs Eltons Maijo (Elton Mayo) pievienojās eksperimentiem 1928.gada sākumā un atklāja, ka eksperimentam izvēlētie darbinieki bija augstākā statusā nekā to līdzstrādnieki. Paaugstinātais veikuma līmenis veidojās to augstākās motivācijas rezultātā. Produktivitāte saistījās ar sociālajiem efektiem, nevis ar apgaismošanas līmeni. Maijo šādu sociālo uzvedību nosauca par Hautornas efektu.

Maijo paplašināja pētījumu, lai analizētu algu un motivatorus, atpūtas periodus, darba stundas, supervīziju un darba gaitu. Viņš atkal dokumentēja būtisku palielinājumu, kas minimāli saistījās ar šiem faktoriem.

Maijo secināja, ka darba vieta vairāk nekā jebkas cits bija sociāla sistēma ar savstarpēji neatkarīgiem aktieriem, kurā darbiniekus lielākā mērā ietekmē darba vietas sociālās prasības, viņu nepieciešamība pēc atzinības, drošības un piederības sajūtas, nekā fiziskā darba vide.

Viņš secināja arī, ka:

  • Apmierinātība ar darbu veicina augstāku darba produktivitāti;
  • Alga ir relatīvi zems motivators;
  • Vadība ir tikai viens no faktoriem, kas ietekmē uzvedību;
  • Neformālā grupa spēcīgi ietekmē motivāciju.

Vairākus gadus pēc šī pētījuma tika atklāts, ka Maijo nebija pamanījis darbinieku „sociālo mijiedarbību”. Eksperimenta dalībnieki bija nolēmuši tīšām maldināt eksperimentētājus, manipulējot ar saviem saražotā līmeņiem.

PLUSI:

  • Novērotāji vienmēr uzskatāmi par pētījuma faktoru, neatkarīgi no tā, cik neitrāla ir to pozīcija. Analīzes vai īstenošanas laikā šī ietekme uz grupu noteikti ir jāapzinās. Hautornas efekts ļāva izveidot “Darbības pētījumu” – metodoloģiju, kas pieļauj, ka situāciju izprašana un izmaiņas notiek vienlaikus.
  • Neformālām grupām ir spēcīga sociālā kontrole pār individuālu darbinieku darba paradumiem un attieksmēm. Neformālu attiecību starp organizācijas dalībniekiem spēcināšana, „varoņu” komandu veidošana, kā arī kultūras aspektu spēcināšana ir nozīmīgi faktori, kas palielina darbinieku piederības sajūtu. Tomēr neformālās grupas var būt arī kaitīgas, īpaši tad, ja grupas normas kavē jauna darba stila ieviešanu.
  • Mehāniski orientētā Zinātniskā vadība Hautornas eksperimentu laikā bija dominējošā vadības teorija. Hautornas pētījumi parādīja, ka organizācijas nav tikai tehniskas un ekonomiskas sistēmas, bet gan sociālas sistēmas. Produktivitāti ietekmē ne tikai efektīvāks ražošanas līnijas izvietojums, bet arī darbinieku garīgais stāvoklis. Hautornas eksperimenta rezultātā radās Cilvēcisko attiecību skola.

MĪNUSI:

  • Maijo darbs bija vērsts uz kontinuuma sociālo polu, lai kompensētu Zinātniskās vadības teorijas dominēšanu. Tā kā Maijo nemēģināja savus secinājumus integrēt Zinātniskajā vadībā, viņa ieteikumi palika viendimensionāli.
  • Maijo viedoklis, ka darbinieki lielāku motivāciju gūst no neformālām grupām, neizslēdz citus iemeslus, piemēram, mācīšanos, ekspertīzi un atspoguļošanu – visi šie iemesli palika neizpētīti.
  • Hautornas efekta empīriskais pierādījums, kā liecināja datu atkārtota analīze, bija vājš. (Stephen R. G. Jones, Was There a Hawthorne Effect, The American Journal of Sociology, 1998)