Mēs piedāvājam 

 

Sadarbības partneri 

             
 

Stratēģiskās izvēles tipoloģija

1978.gadā amerikāņu akadēmiķi Mailss un Snovs (Miles, Snow) attīstīja savu stratēģiskās izvēles tipoloģiju un palīdzēja īstenot biznesa stratēģijas konfigurācijas virzienu. Viņu pētījums apkopoja uz situāciju balstīto teoriju nometnes un universālās teorijas piekritēju pārstāvjus, kas diskutēja par to, kā uzņēmumiem vajadzētu konkurēt konkrētā tirgū. Uz situāciju balstīto teoriju pārstāvji uzskatīja, ka vispārīgās stratēģijas pēc to būtības bija neskaidras, jo nav divu vienādu stratēģisko vižu. Universālo teoriju piekritēji uzskatīja, ka pastāv vispārīgi likumi, kurus iespējams izmantot neatkarīgi no apstākļiem. Mailss un Snovs uzskatīja, ka jebkurā biznesa vidē pastāv četras fundamentāli stratēģiju veidi, kas ir atbilstoši nozarei vairāk nekā vienā veidā, bet – ne daudzos veidos.

Mailss un Snovs savus atklājumus balstīja uz 84 uzņēmumu pētījumu četrās nozarēs:

1) koledžas mācību grāmatu izdošana;

2) elektronika;

3) pārtikas rūpniecība;

4) slimnīcas.

Viņi izpētīja, kā šīs organizācijas laika gaitā pielāgojās izmaiņām to vidē. Viņi definēja stratēģiju kā pastāvīgu lēmumu pieņemšanas veidu un uzskatīja, ka organizācijas uzvedība ir labākais tās stratēģijas noteicējs. Uzņēmumi ne tikai reaģē uz izmaiņām vidē. Tie arī darbojas, lai ietekmētu un līdzradītu tās, bet to spēju panākt izmaiņas ierobežo šķēršļi, ko rada augstākā vadības līmeņa attieksmes, uzskati un informācijas pieejamība. Vadības izvēle nosaka un spodrina organizācijas struktūru un procesus. Attīstīta stratēģijas–struktūras konfigurācija ierobežo organizācijas spēju izveidot aktivitātes ārpus ierastās darbības loka. Ārpusrutīnas aktivitāšu izvēršanas izmaksas ir pārāk augstas, lai tās uzturētu ilgāku laika periodu.

Mailsa un Snova stratēģiskās izvēles tipoloģijas pamatmodelis ir pielāgošanās cikls, un tas nosaka dinamisko procesu, ar kura palīdzību organizācijas pakāpeniski pielāgo iekšējās savstarpējās atkarības vides iespējamībām un riskiem. Viņi noteica trīs galvenās problēmas, kuras organizācijām ir jārisina, lai efektīvi pozicionētos:

1) Uzņēmējdarbības problēma

Augstākā līmeņa vadībai ir jāizvēlas joma, kurā uzņēmums konkurēs, un jāveltī atbilstoši resursi noteiktajām produkta un tirgus kombinācijām.

2) Tehnoloģijas problēma

Kad produkti vai pakalpojumi ir noteikti, ir jāizveido tāda tehniska sistēma, kas var ražot un piegādāt šīs preces. Ražošanas sistēma ir jākontrolē, un tai ir nepieciešama atbilstošas informācijas un komunikācijas plūsmas izveide.

3) Administratīva problēma

Administratīvais aspekts ir vērsts uz to aktivitāšu racionalizēšanu, kas „veiksmīgi atrisināja problēmas, ar kurām organizācija saskaras uzņēmējdarbības un tehnoloģijas fāzēs” (atpalikšanas aspekts), kā arī procesu formulēšanu, kas ļauj organizācijai radīt inovācijas (vadīšanas aspekts).

Pakāpeniski virzoties cauri uzņēmējdarbības, tehnoloģijas un administratīvajai fāzei, bieži notiek pielāgošanās, bet tā var sākties jebkuras šīs fāzes laikā. Cieši saistītas ir trīs pielāgošanās problēmas, bet divi citi faktori veido trešo faktoru.

Vienas nozares ietvaros organizācijas iespējams kategorizēt atbilstoši ierobežotam organizācijas formu skaitam, un katrai no tām ir savs specifisks pielāgošanās veids:

AIZSARGI

Organizācijas, kam ir šaurs produktu-tirgu fokuss, tādējādi nodrošinot stabilu tirgus nišu. Galvenais uzņēmējdarbības uzdevums ir agresīvi aizstāvēt organizācijas veiksmīgo pozīciju šajā nišā. To galvenais tehnoloģiju izaicinājums ir sasniegt tehnoloģisku efektivitāti. Aizsargājošās organizācijas šķiet „izdēdējušas un badīgas”, jo daži resursi netiek pietiekami izmantoti. Plānošana ir centralizēta un balstās uz klasisko plāna, darbības un novērtēšanas gaitu. Galvenais risks ir tehnoloģiju novecošana.

IZLŪKI

Organizācijas, kas pastāvīgi meklē jaunas tirgus iespējas. Tās darbojas plašā un pastāvīgā attīstības stadijā. To galvenie uzdevumi ir saglabāt elastību tehnoloģijas un administratīvajā aspektā. Tehnoloģijas ir mazāk formalizētas un biežāk ir tikai organizācijas personāla prātā. Plānošana balstās uz pielāgošanos soli pa solim, balstoties uz eksperimentos iegūto atgriezenisko saiti. Galvenais risks ir paplašināties pārāk daudzos produktos un tirgos.

ANALĪTIĶI

Organizācijas, kas darbojas divos produktu un tirgu virzienos: viens no tiem ir relatīvi stabils, otrs – mainīgs. Šo organizāciju mērķis ir samazināt risku un palielināt peļņas iespēju. Mārketinga pārvalde tiek uzskatīta par izšķirošāko struktūrvienību, kas līdzsvaro esošo un jauno. Galvenais šī organizāciju veida trūkums ir augstākas izmaksas, ko rada divu paralēlu tehnisku sistēmu vadīšana, jo tās rezultātā organizācija nespēj būt 100% efektīva vai 100% efektīga.

REAĢĒTĀJI

Organizācijas, kam trūkst efektīvas reakcijas uz izmaiņām to vidē. Reaģējošām organizācijām nav izteiktas stratēģijas; tās vietā šīs organizācijas reaģē uz dažādiem atsevišķiem notikumiem. Struktūras–procesa konfigurācija nav saskaņota ar vēlamo stratēģiju un rada organizācijas nestabilitāti, kas laika gaitā var veicināt sabrukumu.

PLUSI:

  • Būtiskākā klasifikācijas shēmas priekšrocība ir – sniegt pārskatu, uzskaitot atbilstošos faktorus. Mailsa un Snova diagnostikas instruments novērtē attiecības starp organizācijām un to vidēm, savienojot vidi ar organizācijas stratēģiju, tās struktūru un veikumu. Tas atklāja spriedzi, ko izjuta daudzas organizācijas, mēģinot līdzsvarot statisku efektivitāti un dinamisku efektīvumu.
  • To shēma ir vispārīga, un to iespējams izmantot dažādās nozarēs. Lai gan sākotnēji izmantotā grupa bija neliela, empīriskie pētījumi veicināja tipoloģijas korektumu. Tāpat kā citos nejaušību pētījumos, arī Mailss un Snovs parādīja: jo lielāka ir turbulence konkrētajā vidē, jo brīvāk organizētai ir jābūt organizācijai. Turklāt viņi atklāja, ka aizsardzībā esošās organizācijas var izgrebt „stabilitātes kabatas” pat turbulenci pārdzīvojošā nozarē.
  • Stratēģiskās izvēles tipoloģija uzsvēra organizācijas aspektu līdzsvarošanas nozīmi un pastāvīgas konfigurācijas saglabāšanu laika gaitā. Izteikti veiksmīgi uzņēmumi pastāvīgi veido spēcīgāku atbilstību starp stratēģijām, procesiem un struktūrām un mēģina izprast šo elementu saistību mehānismu. Stratēģiskās skaidrības radīšana dod iespēju samazināt koordinācijas izmaksas; ciešāka atgriezeniskā saite veicina ātrāku stratēģisko pielāgošanos. Citas plaši pazīstamas stratēģiskās pozicionēšanās struktūras, piemēram, Portera vispārīgās stratēģijas un Treisija un Vīrsemas trīs stratēģiskie veidi, šo izpratni izmantoja vēlāk.
  • Mailsa un Snova izveidotā struktūra uzsvēra to ievērojamo ietekmi pielāgošanās procesu laikā, kāda raksturīga augstākajam vadības līmenim. Augstākais vadības līmenis vada izmaiņas. Tajā pašā laikā viņi ierobežo stratēģisko iespēju spektru, ņemot vērā savas personiskās priekšrocības un citus kognitīvos ierobežojumus. Citiem vārdiem sakot, vadības izvēlei ir liela nozīme.

MĪNUSI:

  • Mincbergs (Mintzberg) secināja, ka Mailss un Snovs principā piedāvāja divus arhetipus – aizsargājošās un izlūkojošās organizācijas, kas ir līdzīgas Bērnsa un Stalkera (Burns & Stalker) organizācijas formu organiskajai un mehāniskajai nepārtrauktībai. Mailsa un Snova analizētājas organizācijas ir aizsargājošo un izlūkojošo organizāciju kombinācija. Viņš uzskatīja, ka reaģētāji ir „neatbilstošu resursu kolekcija”. Šis secinājums nozīmē, ka organizācijas var izvēlēties tikai vienu no divām iespējām. Mincbergs vēlāk noteica sešas organizācijas konfigurācijas.
  • Lielākajai daļai organizāciju ir vairākas produktu līnijas, un tās kalpo patērētājiem vairāk nekā vienā tirgus segmentā. „Analizētāju” uzvedības optimizēšana netika aprakstīta detalizēti.
  • Šo tipoloģiju nevar izmantot konglomerātiem, kas iesniedzas daudzās nozarēs. Tā ir vērsta uz veidiem, kā organizācija var vislabāk pozicionēties konkrētā nozarē.
  • Tipoloģija neietvēra tīklojumus kā strukturālu iespēju. Mailss un Snovs vēlāk izlaboja šo nolaidību, aprakstot ne tikai uzņēmumam specifiskas iespējas, bet arī organizācijas tīklojuma partneru iespējas. Līdz šim viņi kā jaunas koncepcijas iekļāva sadarbības iespējas, deleģēšanu un koordināciju.