Mēs piedāvājam 

 

Sadarbības partneri 

             
 

Septiņas laterālas attiecības

Amerikāņu organizāciju vadības eksperts Džejs Gelbraits (Jay Galbraith) aplūko organizācijas kā informācijas apstrādes vienības. Autors izvirzīja pieņēmumu – jo lielāka ir organizācijas neskaidrība par savu uzdevumu, jo lielāka ir tās vajadzība apstrādāt informāciju. Organizācija var attīstīt lielākas informācijas apstrādes spējas sekojošā veidā:

  • Vairāk koordinējot, izmantojot noteikumus un procedūras;
  • Veidojot striktāku hierarhiju, kuras uzdevums ir apkarot neatbilstību normām;
  • Izteikti precīzi nosakot mērķus un uzdevumus.

Diemžēl šie trīs tradicionālie paņēmieni sniedz ierobežotas informācijas apstrādes spējas. Ja nepieciešama papildus informācijas apstrāde, tad nepieciešams veikt izmaiņas organizācijas struktūrā. Organizācija var izvēlēties kādu no attīstības ceļiem:

  • Mazināt prasības pēc nepieciešamās informācijas apstrādes, rodot papildus resursus vai arī plānojot rezultātu nevis procesu;
  • Palielinot organizācijas informācijas apstrādes spēju, ieguldot vertikālās informācijas sistēmā vai radot laterālas attiecības, kas mazina hierarhiskās autoritātes lomu.

Gelbraita laterālo attiecību klasifikācija:

1. KOPĒJA SASKAŅOŠANA

Vadītāji vienā un tajā pašā hierarhijas līmenī pieņem lēmumus kopā, tādā veidā mazinot nepieciešamību pēc „informācijas nodošanas tālāk”.
2. SADARBĪBAS LOMA
Lai mazinātu nepieciešamību koordinēt hierarhijas ietvaros, kurā nepieciešama regulāra komunikācija starp atsevišķām tās struktūrvienībām, var pilnvarot atbildīgo, kurš pārrauga šo komunikāciju.

3. UZDEVUMA IZPILDES VIENĪBA
Kad divas vai vairākas struktūrvienības iesaistītas lēmuma pieņemšanā, tad no katras iesaistītās struktūrvienības var izvirzīt atsevišķu vienību uzdevuma izpildei. Grupas sadarbības procesā pieņemtie lēmumi nereti ir kvalitatīvāki kā individuāli pieņemtie lēmumi.

4. KOMANDA

Vienībai uzdevuma izpildei ilgākā laika posmā sadarbojoties ir pamats laika gaitā izveidoties par pastāvīgu komandu, kuru veido pārstāvji no dažādām struktūrvienībām.

5. INTEGRĀCIJAS LOMA
Pastāvīgas komandas, kuru veido pārstāvji no dažādām struktūrvienībām vadītāja atrašana ir sarežģīts uzdevums, ņemot vērā to, ka katra struktūrvienība dos priekšroku savam kandidātam. Vadības jautājumu var atrisināt, radot jaunu, apvienojošu lomu, piem., projektu, programmas vai produkta vadītājs. Jau iepriekš ir jānosaka šī vadītāja pilnvaras, attiecībā pret citiem vadītājiem. Tie, kuriem ir šāda apvienojoša loma nereti paļaujas uz „eksperta varu”, kas izpaužas netiešas pārliecināšanas un ietekmēšanas formā.
6. VADĪBAS VIENOJOŠĀ LOMA
Finanšu kontroles integrācijas lomai sniedz lielāku varu.

7. MATRICAS ORGANIZĀCIJA
Matricas organizāciju veido tās duālā varas struktūra. Dažas lomas šajā organizācijas formā nosaka pakļautību vairākām augstāk stāvošām personām (piem., tiešajam vadītājam un integrācijas vadītājam).

Laterālās attiecības organizācijai sniedz veidu, kā nodrošināt lēmumu pieņemšanu labāk un ātrāk. Laterālie lēmumi ļauj augstākā līmeņa vadītājiem fokusēties uz ne – rutīnas tipa lēmumiem. Lai gan, decentralizēti lēmumi ne vienmēr var būt efektīvi, ņemot vērā vidējā līmeņa vadītāju ierobežoto „redzes leņķi”. Turklāt, laterālās attiecības var palielināt izmaksas: jo vairāk cilvēku iesaistīti lēmumu pieņemšanā, jo vairāk laika tiek patērēts komunikācijai, kā arī problēmu un konfliktu risināšanai.

PLUSI:

  • Minētais pārskats palīdz vadītājiem izvēlēties kādas laterālās attiecības veidot, balstoties uz prasībām pēc organizācijas koordinēšanas, problēmas smaguma un izmaksām.
  • Gelbraita informācijas apstrādes un lēmumpieņemšanas formu kombinācija ir pierādījusi sevi kā labu instrumentu, analizējot un veidojot organizācijas struktūru.

MĪNUSI:

  • Skats uz organizāciju kā fundamentālu informācijas apstrādes vienību ir ierobežots, jo Gelbraits pieņēma, ka organizācija vēlas mazināt informācijas apstrādes izmaksas un vēlas attīstīt savu struktūru šī mērķa sasniegšanas vārdā.
  • Gelbraits uzskatīja informācijas apstrādi kā „melno kasti”, kuru nekad tā arī neaprakstīja un neizskaidroja. Viņš prasīja, lai lēmumpieņēmēji balsta savus lēmumus uz racionālo saprātu, nevis varas procesiem organizācijā.
  • Pakāpe, kurā organizācija vēlas institucionalizēt laterālās attiecības kā savu koordinācijas instrumentu ir atkarīgs no tās lieluma. Nelielas organizācijas ir pamatos balstās uz personiskajiem kontaktiem.
  • Ar nejaušības teorijas (theory of contingency) domāšanu, kas paredz, ka efektīva organizācijas struktūra ir atkarīga no ārējiem apstākļiem. Lai gan nejaušības teorija sniedz labu ieskatu, to grūti pārbaudīt empīriski.