Mēs piedāvājam 

 

Sadarbības partneri 

             
 

Pārejas kartes

Tehnoloģijām un tehnoloģiju menedžmentam pietiekami daudz sistemātiskas uzmanības netika veltīts līdz pat 1980.gadiem. 1985.gadā divi Hārvardas Universitātes profesori, Abernetijs un Klarks (Abernathy&Clark), apstrīdēja Šampētera (Schumpeter) 1942.gadā piedāvāto inovāciju aplūkošanu no radošās destrukcijas viedokļa un uzsvēra: lai gan tehnoloģiskās inovācijas veicina pārmaiņas, tās nedrīkst būt graujošas uzņēmumam. Lai izprastu inovāciju efektu uzņēmumā, daudzi zinātnieki mēģinājuši izpētīt inovāciju strukturālos raksturojumus organizācijās (piemēram, hierarhijas pakāpi, uzņēmuma lielumu utt.) un administratīvajās iestādēs. Abernetijs un Klarks izstrādāja lēmumu pieņemšanas modeli, kas atspoguļotu uzņēmuma šā brīža un nākotnes inovāciju stratēģiju un kontrolētu uzņēmuma pārmaiņu kārtību.

Idejas pamatā bija vēlme sakārtot dažādus inovāciju tipus, atainojot inovāciju īpašības, atkarībā no kurām tās spēj vai nu sagraut, vai nostiprināt esošās kompetences. Pētnieki analizēja ASV automobiļu rūpniecības attīstību 1924.–1949.gadā un secināja, ka radikālas inovācijas spēj sagraut un novājināt esošās kompetences, turpretī pakāpeniskas inovācijas saglabā un nostiprina tās.

Savā pētījumā Abernetijs un Klarks definēja inovāciju kā jauna produkta vai procesa virzīšanu tirgū, ja tā dizains/forma krasi atšķiras no iepriekšējās pieredzes. Inovācijas konkurences priekšrocības ir atkarīgas tikai no tā:

  • kā tā spēj radīt pievienoto vērtību;
  • vai tā saskan ar uzņēmuma kompetencēm.

Nenoliedzot izmaksu kā konkurences faktora nozīmīgumu, Abernetijs un Klarks uzņēmuma konkurences pozīciju aplūkoja no dažādu dimensiju viedokļa. Viņi uzskatīja, ka produkti nav homogēni un uzņēmumi sacenšas savā starpā, piedāvājot produktus, kas var atšķirties dažādos raksturojumos – atšķirīgs var būt izpildījums, uzticamības līmenis, pieejamība, lietošanas vienkāršums, estētisks izskats un tēls (uz citu fona), kā arī sākotnējā vērtība. Uzņēmums gūst konkurences priekšrocību, ja sasniedz zināmu pozīciju kādā no šīm dimensijām vai vairākās no tām, kas nodrošina patērētāju uzmanību un reizē nozīmē pārākumu pār konkurentiem.

Ir svarīgi atzīmēt, ka jauna produkta īpašības un uzņēmuma pozīcija tirgū pati par sevi nesniedz konkurences priekšrocības. Uzņēmuma pozīcijas pamatā ir materiālo resursu, cilvēku iemaņu un attiecību un atbilstošu zināšanu bāze. Tās ir kompetences jeb konkurences sastāvdaļas, ko uzņēmums izmanto tirgum atbilstošu produkta īpašību izstrādē.

Abernetijs un Klarks (1985) inovācijas iedalīja divās dimensijās un ieskicēja četru šūnu matricu, ko nosauca par pārejas karti (transilience map), nosaukumā kombinējot vārdus transient – ‘pagaidu’ un resilience – ‘dzīvotspēja’, atainojot, kā dažādas produkta inovācijas ietekmē konkurences situāciju kādā nozarē.

Pārejas kartes atspoguļo inovāciju spēju ietekmēt uzņēmuma resursus, iemaņas un zināšanas no diviem skatu punktiem. Pirmais aplūko, kā tiek organizēta jaunā tehnoloģija un ražošanas aktivitātes, turpretī otrais pēta, kādas aktivitātes nepieciešamas uzņēmumam, lai apkalpotu jaunus tirgus un patērētājus.

Šīs inovācijas var sagrupēt četros segmentos atkarībā no tā, vai inovācijas saglabā un/vai iznīcina tirgu un vai tās novājina tehnoloģijas un veicina to novecošanu. Ikvienam segmentam ir dažāda ietekme, un ikvienam no tiem nepieciešamas dažādas organizatoriskās un menedžmenta iemaņas. Šie segmenti ir:

1. REVOLUCIONĀRĀS INOVĀCIJAS

Inovācijas, kas sagrauj un novājina nodibinātās tehniskās un ražošanas kompetences, taču tās joprojām tiek izmantotas esošajiem tirgiem un patērētājiem. Ne visas inovācijas revolucionārajā kvadrantā būtiski ietekmē situāciju tirgū. Dažas no tām nespēj apmierināt tirgus vajadzības, citas savukārt piedzīvo ražošanas problēmas.

Revolucionārajās inovācijās dominē tehnoloģiju grūdiens. Uzņēmuma vadībai jāatbalsta ilgtermiņa mērķi, ieguldot jaunās tehnoloģijās un inovācijās. Lai mainītu spēles noteikumus nolūkā izcīnīt konkurētspējīgu pozīciju, ir nepieciešama laba tehniskā izpratne un agresīva mārketinga stratēģija.

2. REGULĀRĀS INOVĀCIJAS

Regulārās inovācijas ietver izmaiņas, kuru pamatā ir esošās tehniskās un ražošanas kompetences un kuras tiek pielāgotas esošajiem tirgiem un patērētājiem. Šādu pārmaiņu rezultātā iesakņojas esošās iemaņas un resursi. Regulārās inovācijas bieži vien ir nemanāmas, taču var sniegt dramatisku kumulatīvo efektu uz produkta izmaksām un izpildījumu.

Atslēgas vārdi efektīvai pārvaldei ir metodiska plānošana un konsekvence. Mērķis ir sasniegt ražošanas apjomus, samazināt izmaksas un uzlabot produkciju. Regulārajās inovācijās jābūt izmantotām visām iespējām, lai sasniegtu izcilu kvalitāti, uzlabotu produkta īpašības un novērstu ražošanas procesa vājās vietas.

3. NIŠAS IZVEIDE

Tehnoloģija, kas tiek izmantota nišas izveidei, parasti ir viegli pieejama. Šī inovāciju veida pamatā ir centieni rast jaunas iespējas tirgū, izmantojot esošās tehnoloģijas, taču šajā gadījumā tiek saglabātas un nostiprinātas esošās ražošanas un tehniskās sistēmas. Dažkārt nišas izveide ietver patiešām nenozīmīgas tehnoloģijas izmaiņas, kas ražošanas sistēmas un tehniskās zināšanas ietekmē pakāpeniski, taču šis inovāciju veids var attīstīties arī jaunu produktu ieviešanas gadījumā, spēcīgas konkurences, tehniskās uzlabošanas un pat tehnoloģijas pārvietošanas situācijā. Svarīgi ir apzināties, ka izmaiņas skar tehniskās kompetences, uzlabojot to izmantojumu jaunajos tirgus segmentos.

Noteicošā prasme ir spēja just jaunas tirgus iespējas. Vadītāja uzdevums ir censties vienmēr būt soli priekšā konkurentiem un cīnīties par maksimāli iespējamiem ieguvumiem. Ražošanas procesam jābūt ātram, elastīgam, tam jānodrošina savlaicīga piegāde, jāpiedāvā atsaucīga apkalpošana un adekvātas spējas ātrai attīstībai.

4. ARHITEKTŪRAS INOVĀCIJAS

Arhitektūras inovāciju pamatā ir jauno konceptu izmantošana tehnoloģijās aizvien jaunu tirgus saikņu nodrošināšanai. Jauna tehnoloģija, kas atšķiras no esošās ražošanas sistēmas un sniedz jaunas saiknes ar tirgiem un lietotājiem, raksturo gan jaunu nozaru izveidi, gan veco nozaru reformāciju. Šādas inovācijas nosaka produktu un procesu galvenās konfigurācijas un tehnisko un mārketinga dienaskārtību, kas regulē turpmāko attīstību. Būtībā tās veido plašu nozares arhitektūru, struktūru, kurā risināsies un attīstīsies konkurence.

Vadītājam nemitīgi jāseko tehnoloģiju attīstībai un neapmierinātām tirgus vajadzībām. Tam nepieciešamas radošas spējas līdz ar skaidru biznesa risku izpratni. Līdz ar vērtīgu personīgu pieredzi būtiskas ir spējas rast jaunu izmantojumu tehnoloģijām.

Abernetija un Aterbeka modelis (1978) sniedza paraugus inovāciju izmaiņām atkarībā no ražošanas sektora brieduma un izskaidroja, kā uzņēmumi var veicināt inovāciju attīstību līdzīgi S līknei adaptēšanas un difūzijas modelī. Abernetija un Klarka pārejas karte šos divus konceptus integrēja, inovācijas klasificējot dažādās grupās un izstrādājot atšķirīgu vadības stilu katram no inovāciju veidiem. Modelis akcentē divus galvenos inovācijas veicinošos faktorus, proti, tehnoloģiju un tirgu.

PLUSI:

  • Pārejas kartes piedāvā shēmu, ar kuru iespējams izvērtēt attiecības starp inovāciju, konkurenci un nozaru evolūciju. Tās sniedz skaidri formulētas pieejas darbam ar dažādiem inovāciju veidiem.
  • Modelis apstiprina, ka inovācija nav vienots fenomens: dažas inovācijas ir graujošas, tās novājina esošās kompetences, bet citas turpretī nostiprina un uzlabo tās. Līdz ar to modelis piedāvā shēmu, kā attīstīt inovāciju stratēģiju izpratni atkarībā no uzņēmuma konkurences vides.
  • Inovācijas ietekme uz ražošanas sistēmām vai atšķirties no ietekmes uz saiknēm ar tirgiem un patērētājiem. Modelis atspoguļo šīs atšķirības. Tā, klasificējot pagātnes inovācijas kādā nozarē un izmantojot piedāvātos pārvaldes veidus, var nodrošināt vadlīnijas uzņēmuma konkurences priekšrocību saglabāšanai.

MĪNUSI:

  • Inovācijas var sadalīt arī citās dimensijās, piemēram, pēc cenas vai izpildījuma atribūtiem, ražotājam vai patērētājam nepieciešamās kompetences vai viņu potenciālās rīcības esošo produktu vai tehnoloģiju aizvietošanai. Līdz ar to Abernetija un Klarka divu dimensiju modelis šķiet pārāk vienkāršots.
  • Praksē biežāk sastopama atšķirību saplūšana, nevis skaidri izteikta robežlīnija. Tas nozīmē, ka revolucionārā inovācija vienā nozarē var izrādīties nišas inovācija kādā citā.
  • Ikviena klasifikācija ir atkarīga no tā cilvēka skatu punkta, kurš to izmanto: tas nozīmē, ka jaunā procesa tehnoloģija diez vai spēs ietekmēt attiecīgā produkta gala lietotāju, tajā pat laikā nozīmējot izaicinājumu ražotājiem.