Mēs piedāvājam 

 

Sadarbības partneri 

             
 

Stage-Gate inovācijas process

Stage-Gate jeb fāžu–vārtu modelis izskaidro, kā uzņēmumam būtu jāstrukturē tā produkcijas attīstības projekta fāžu un posmu sarežģītā sistēma. Modeļa pamatā ir 60 efektīvo produkta inovācijas procesu gadījumu izpēte. Produkta attīstības process ir viens no faktoriem, kas nosaka jauna produkta panākumus. Gadījumu izpēte veikta 1980.gadu pirmajā pusē, kad izaicinājumu ražošanai Ziemeļamerikā deva konkurente Japāna. Savukārt Rietumu pasaule tajā laikā piedzīvoja stagflāciju, līdz ar to lielu uzmanību tā veltīja efektīvai uzņēmumu resursu izmantošanai.

Kanādas akadēmiķis doktors Roberts Kūpers (Robert G. Cooper), rūpniecības mārketinga pasniedzējs Makmāsteras Universitātes Biznesa skolā (Ontario, Kanāda), šo modeli publiskoja 1986.gadā. Modelis un ar to saistītais jauno produktu portfeļa menedžmenta koncepts vēlāk tika detalizēti aprakstīts vairāk nekā 100 publikācijās un 10 grāmatās. Kūpers ir Produktu attīstības institūta prezidents un līdzdibinātājs – organizācija šos divus produktus pārdod ar Stage-Gate reģistrēto preču zīmi.

Stage-Gate modelis produkta inovāciju aplūko kā skaidri definētu procesu. Modeļa mērķis ir palielināt produkta inovācijas kvalitāti, akcentējot procesu vairāk nekā produktu. Iedalot procesu secīgās fāzēs, tas kļūst pārskatāmāks, līdz ar to ir vieglāk ieviest nepieciešamās korekcijas. Rezultātā produkts iespējami ātri nonāk tirgū, izvairoties no liekām aktivitātēm. Pārvalde procesa agrīnajā fāzē palielina iespējas, ka produkts būs veiksmīgs.

Stage-Gate sastāv no:

FĀZĒM,

kurās inovāciju process tiek iedalīts vairākās darbības fāzēs jeb posmos – labāk, ja to veic daudzdisciplīnu produktu attīstības komandas;

VĀRTIEM,

jeb kontroles punktiem, no kuriem katrā tiek noteikti sagaidāmie speciālie rezultāti un kritēriji, ko kā kvalitātes kontroles punktus izvieto starp katriem vārtiem.

Progresa pārraudzības rezultātā vārtos rodas noteikts risinājums (turpināt, iznīcināt projektu, ieviest projektu vai atkārtot fāzi) un skaidrs ceļš uz nākamo posmu. Pirms jaunas fāzes uzsākšanas jābūt apstiprinātam projekta plānam un noteiktam termiņam, kurā jāsasniedz nākamie vārti. Tāpat jāvienojas par rezultātiem, kas jāsasniedz līdz nākamās tikšanās reizei.

Produktam attīstoties līdz virzīšanai tirgū, ikviena fāze prasīs uzņēmumam aizvien jaunus resursus, taču, tā kā risku apzināšanās palielinās līdz ar katru no fāzēm, produkta inovācijas risks kopumā ir samazināts. Kad līdztekus risinās vairāki inovāciju projekti, var plānot portfeli. Augstā riska projektus var ieviest, ja tie tikai nedaudz ietekmē visa portfeļa risku kopumā.

Stage-Gate sistēmu veido četras līdz septiņas fāzes un vārti atkarībā no organizācijas īpatnībām. Kūpera modelis aplūko piecas fāzes:

1. IESKICĒŠANA

Ātrs ieskats projekta tehniskajās īpašībās un tirgus prognozēs.

2. BIZNESA PLĀNA IZVEIDE

Kritiskais “papīra” posms, kas var noteikt projekta dzīvotspēju. Tiek izvērtētas projekta tehniskās, mārketinga un biznesa īpašības, rezultātā izstrādājot biznesa plānu ar trim galvenajiem komponentiem: produkta un projekta definīcijas, projekta pierādījums un projekta plāns.

3. ATTĪSTĪBA

Biznesa plāni tiek izteikti vīzijās par konkrētajiem sasniegumiem. Risinās produkta attīstības aktivitātes, tiek izstrādāti ražošanas vai darbības plāni, kā arī mārketinga plāni; nākamajam posmam tiek sagatavoti kontroles plāni.

4. TESTĒŠANA UN APSTIPRINĀŠANA

Projekts tiek apstiprināts: tiek izvērtēts produkts, ražošanas process, pircēju reakcija un finansiālie ieguvumi.

5. VIRZĪŠANA

Pilnīga produkta komercializācija – īstais brīdis ienākšanai tirgū pilnā apjomā.

Kūpera fāžu–vārtu modelis nodrošina lielus uzņēmumus ar noderīgiem instrumentiem produktu attīstības koordinēšanai un optimizēšanai. Pamatā ir pieņēmums, ka šādām organizācijām pietrūkst nevis jaunu ideju, bet gan līdzekļu mērķu sasniegšanai. Kopējais uzņēmumu inovāciju resurss tiek palielināts, koncentrējoties uz inovāciju aktivitātēm.

PLUSI:

  • Šī ir efektīva produkta attīstības organizēšana, iekļaujot menedžmentu, izmaksu kontroli un sarežģītu riska vadību. Daudzām kompānijām ir ļoti daudz projektu un pārāk maz resursu, lai tos veiksmīgi īstenotu. Aprakstītais modelis ļauj aplūkot projektus ik pēc brīža un noslēgt tā fāzes ar skaidri formulētiem vērtēšanas kritērijiem.
  • Modelis aplūko produkta attīstību no projekta perspektīvas, akcentējot pakāpenisku izmaksu–ieguvumu analīzi un sistemātisku resursu sakārtošanu. Šāda racionāla pieeja atbilst trešajai paaudzei Rotvela 5G modelī. Trešajai paaudzei ir raksturīgi racionāli sakārtot izpēti un attīstību ar mārketinga aktivitātēm.

MĪNUSI:

  • Stage-Gate modelis ir lineārs, turpretī daudzi produktu attīstības procesi risinās paralēli un iteratīvi. Risinājumi “būt/nebūt” vārtos pastiprina modeļa linearitāti, akcentējot tiešos tirgus panākumus, taču ignorējot netiešos mēģinājumus, piemēram, zināšanas, cikliskos inovāciju procesus un plašākas biznesa ekosistēmas ietekmi. Neraugoties uz to, Kūpers uzsvēra paralēlās pieejas efektivitāti un apgalvoja, ka viņa modelis to atbalsta.
  • Modelis balstās uz racionālo perspektīvu, tādēļ tas aplūko organizācijas arī kā politiskās arēnas, kurās darījumi tiek ietekmēti no finanšu/biznesa perspektīvas.
  • Inovāciju procesa nozīme produkta panākumu sasniegšanā ir atkarīga no produkta jaunuma pakāpes. Tirgus raksturojumi, organizācijas kapacitāte, produkta raksturojumi, mārketinga mikss un pieejamās informācijas kvalitāte ir vērā ņemami faktori.
  • Modelis neiekļauj ideju ģenerēšanas un kreativitātes jēdzienus. Būtībā modeļa pārmērīgā koncentrēšanās uz struktūru un procesiem var pat ierobežot nestandarta domāšanu. Integrācija ar projektu risku vadību ir pragmatisks risinājums, taču organizācijas var ciest no pārliekas centības. Kā minēja Šampēters, nozares lielie spēlētāji reti īsteno revolucionāras inovācijas.
  • Modelim ir arī tāds trūkums, ka galvenajiem lēmumiem projekta ietvaros jābūt pieņemtiem jau iepriekš. Mainīgā tirgū fāžu pieeju var izmantot, taču vairāk ir jādomā par atbilstību laikam nekā par rezultātu, proti, produkta attīstības projektu risku profila palielināšanu.