Masu individualizācija ir ekonomiskās ražošanas paradigma, kā arī stratēģiskā reakcija uz tirgus segmentēšanu uzņēmuma līmenī. Masu individualizācija izskaidro, kā piegādāt preces un pakalpojumus, lai apmierinātu indivīdu vajadzības, apvienojot masu ražošanas efektivitāti un amatniecības individualizācijas līmeni.
1993.gadā Džozefs Pains (B. Joseph Pine II) bija viens no ietekmīgākajiem pētniekiem masu individualizācijas attīstības un veicināšanas jomā. Viņš saņēmis tehnoloģiju menedžmenta maģistra grādu MIT Sloan menedžmenta skolā un ieņēmis dažādus tehniskus un vadošus amatus IBM.
Pains aprakstīja uzņēmumu pāreju no masu ražošanas uz masu individualizāciju, novērojot deviņas dažādas nozares. Viņš ievēroja, ka ražošanas revolūcijas otrajā pusē 20.gs. sākumā ASV dominējošā masu ražošanas sistēma nomainīja britu amatniecības sistēmu un kļuva par pasaules galveno sistēmu. Viņš pierādīja, ka 21.gs. sākumā kapitālisma sistēma atkal mainīs savu veidolu. Masu individualizācija kļūs par jaunu dominējošo ekonomiskās ražošanas sistēmu, kas apkalpos aizvien fragmentētākos tirgus.
Masu ražošanas sistēmas klientu vajadzības apmierina ar efektīvu preču un pakalpojumu ražošanu lielā mērogā, kas ļauj samazināt izmaksas. Efektivitāte tiek panākta, stabilizējot un kontrolējot ražošanas resursu ieguldījumus, procesus, tehnoloģijas un rezultātus. Stabilitāti un kontroli ir jo sarežģītāk uzturēt, jo biežāk notiek pārmaiņas. Pārmaiņas rodas no ievada resursu nestabilitātes, patērētāju vajadzību un vēlmju izmaiņām, tirgus piesātinājuma, demogrāfiskajām svārstībām un citām dinamikām ekonomikā.
Masu individualizācijas konkurences priekšrocību veicina mēroga ekonomija, ļaujot izmantot nelielu standartizētu moduļu komponentu klāstu, lai ražotu daudz dažādu individualizētu preču un pakalpojumu.
Masu individualizācijas adaptēšanos veicināja atgriezeniskās saites loks, kādā uzņēmumi ar lielākām iespējām apmierināt individuālās klientu prasības pārdos vairāk, palielinot savu tirgus daļu. Lielāka peļņa un labāka klienta izpratne ļauj uzņēmumam nodrošināt lielāku dažādību un individualizāciju. Tas savukārt veicina tālāko tirgus fragmentāciju. Šo loģiku var izteikt pastiprinošo faktoru dinamiskajā sistēmā:
1. Pieprasījuma fragmentācija veicina…
2. Neviendabīgs tirgus veicina…
3. Produkti ar zemām izmaksām, augstu kvalitāti, individualizētie produkti veicina…
4. Masu individualizācija veicina…
5. Jaunie produkti veicina…
6. Īsākie produktu attīstības cikli veicina…
7. Īsākie produktu dzīves cikli veicina…
(1) Lielāku pieprasījuma fragmentāciju utt.
Uzņēmumiem jābūt elastīgiem un jāspēj pielāgoties tirgus izmaiņām, lai varētu nodrošināt produktu dažādību un individualizāciju. Tādas vadības pieejas kā precīza piegāde un starptautisku komandu izveide ražošanas procesos kļūst būtiskas, lai nodrošinātu uzņēmuma elastīgumu. Reakciju var veicināta arī ar tehnoloģiskām inovācijām, piemēram, datorizētu projektēšanu un ražošanu. Šādas inovācijas ir obligāts priekšnoteikums produkta attīstības un ražošanas laika samazināšanai.
Masu individualizācija spēj snieg konkurences priekšrocības fragmentētos tirgos, kad masu ražošana vairs nespēj pieņemamā cenu līmenī apmierināt strauji mainīgās patērētāju prasības.
PLUSI:
-
Uzņēmumi var sasniegt dabisku līdzsvaru starp individualizāciju līmeni un produktu un pakalpojumu cenu līmeni, kad uzņēmuma procesi ir sekmīgi organizēti masu individualizācijas veicināšanai. Uzņēmumi, kas apvieno individualizācijas specifiku ar zemām masu ražošanas izmaksām, iegūst labāko no šīm „divām pasaulēm”. Fragmentētos tirgos šādas kompānijas gūst konkurences priekšrocības.
-
Masu individualizācijas koncepts nodrošina vadītājiem jaunu ražošanas un vadības praksi uzņēmumos, kas ļauj pārdzīvot fragmentētu tirgu svārstības. Tiek apmierinātas individuālās klientu vajadzības, nevis notiek paļaušanās uz “vidējā” klienta prasībām.
MĪNUSI:
-
Lielāka produktu vai pakalpojumu dažādība ne vienmēr ir vēlama parādība. Dažādība var mulsināt klientus. Pirkšanas lēmuma pieņemšanai būs nepieciešams pārāk daudz informācijas. Arī tirgotājiem var būt problēmas, mēģinot apvienot dažādus produktus ar ierobežotu mazumtirdzniecības platību.
-
Masu individualizācija ne vienmēr ir nepieciešama stratēģija fragmentētos tirgos, kā pierādīja Kotha. Coca-Cola un Pepsi, divi lielākie pārdevēji, sacenšas, izmantojot masu ražošanas stratēģiju. Kotha pierādīja, ka no pircēja viedokļa uzņēmumi meklē unikālu nišu, uz kā balstītos konkurences priekšrocības. Unikālās nišas meklēšana var tikt pielīdzināta Portera diferenciācijas stratēģijai (1980). Coca-Cola un Pepsi attīstīja unikālu statusu un produkta diferenciāciju, kas nav saistīta ar produkta dažādību vai individualizācijas līmeni. Tas ļauj šīm kompānijām veiksmīgi izmantot tirgus ar masu ražošanas stratēģijas palīdzību. Aprakstītā situācija pierāda, ka masu individualizācija ir dzīvotspējīga tikai tad, kad klients pieprasa individualizētas preces par masu ražošanas cenām, nevis kādu citu unikalitātes veidu.
-
Pretēji masu individualizācijas mērķiem, uzņēmumi, ieviešot masu individualizācijas sistēmu, var zaudēt atkarībā no pašreizējās stratēģijas. Uzņēmums neapšaubāmi zaudē daļu no mēroga ekonomijas, ja masu ražošanas procesi tiek transformēti masu individualizācijas procesos. Ja patiesā individualizācija (piemēram, amatniecība) tiek mainīta pret masu individualizāciju, uzņēmums daļēji samazina individualizācijas pakāpi. Uzņēmumiem jāapzinās šīs samazinātās iespējas, lai novērstu neatbilstību starp ražošanas stratēģiju un klienta pieprasījumu.
-
Pains aprakstīja masu individualizāciju un masu ražošanu kā nesavienojamas stratēģijas. Turpretī Kotha, veicot pētījumus kādā Japānas velosipēdu ražošanas kompānijā, konstatēja, ka uzņēmumi vienlaikus var realizēt abas stratēģijas savstarpēji saistītās nozarēs. Fakts, ka uzņēmuma galvenie ienākumi tiek gūti no tirgus, kas tiek apkalpots ar masu ražošanas stratēģiju, nenozīmē, ka tas nevar ieviest masu individualizācijas stratēģiju saistītajā tirgū.