Mēs piedāvājam 

 

Sadarbības partneri 

             
 

Organizācijas elastība

Organizācijas elastības modelis, ko izstrādājis Henks Volberda (Henk Volberda), Roterdamas Erasmus universitātes stratēģiskās vadības profesors, ir vērsts uz vadības virzīšanu, izprotot un nosakot dažādus elastības veidus, kā arī elastīgu organizāciju radīšanu un uzturēšanu.

Volberda doktora disertācijas tēzes tika publicētas 1992.gadā, un tā nākamajā gadā saņēma Igora Ansofa Stratēģiskās vadības balvu. Viņa pētījums par organizāciju elastību bija balstīts uz daudzu alternatīvu pieeju elastībai sintēzi. Elastība bija kļuvusi par ļoti populāru biznesa tēmu 1980.-o gadu beigās, jo tā tika uzskatīta par efektīvu reakciju uz īsākiem produktu dzīves cikliem un paaugstinātu tirgus pieprasījuma fragmentāciju, tomēr šai koncepcijai pietrūka teorētiskā pamatojuma. Pēc efektivitātes 1950.-ajos un 1960.-ajos gados, un kvalitātes 1970.-ajos un 1980.-ajos gados, elastību daudzi uzskatīja par trešo konkurētspējas vilni.

Volberda izmantoja sintētiska pētījuma pieeju, kas ietver gan analītisku, gan klīnisku komponentu, lai izveidotais modelis būtu maksimāli drošs un atbilstošs. Pēc modeļa pilnveidošanas, organizējot intervijas ar praktiķiem, modelis un tā diagnostikas instruments – Elastības audits un pilnveidošana- tika pārbaudīti trijos plašos gadījuma pētījumos.

Teorētiskais pārskats, kas ietvēra tādas jomas kā korporatīvā stratēģija, organizācijas- vides attiecības, organizācijas mācīšanās un inovācijas, un uzņēmējdarbība, atklāja, ka elastība saistījās ar paradoksālu spriedzi starp saglabāšanu un izmaiņām. Organizācijas, no vienas puses, mēģina darīt tā, lai pašreizējās rutīnas tiktu maksimāli izmantotas, bet, no otras puses, tām ir dinamiski jāattīsta jaunas prasmes, “traucējumus uzskatot par informāciju par iekšējiem apstākļiem”, nevis par troksni.

Organizācijas elastības modelis ietver piecus elementus. Trīs spēki nosaka to, kā tiek atrisināts elastības paradokss: vadības spējas, organizācijas modelis un mainīgo konkurences spēku ietekme. Vadība ietekmē pašreizējo elastību, organizācijas apstākļi nosaka elastības potenciālu, un konkurences spēki nosaka, kas tiek prasīts. Meta-elastības līmenis nosaka, cik ātri elastības miksu iespējams laika gaitā pielāgot. Reaģējot uz to, kā šie elastības aspekti savstarpēji mijiedarbojas, organizācijas laika gaitā attīsta dažādas organizācijas formas.

1. VADĪBAS IESPĒJAS
Vadītāju elastības izaicinājums saistās ar elastību palielinošu procedūru pietiekama skaita un atbilstošas kombinācijas izveidi, lai organizācija varētu risināt aktuālos jautājumus laicīgi un efektīvi. Volberda šajā elastības miksā iekļāva sešas kontroles procedūras. Viņš atdala iekšējās procedūras no ārējām procedūrām. Iekšējās procedūras ir vērstas uz organizāciju, kas vēlas pielāgoties tās videi. Ārējās procedūras tiek definētas kā vadības spēja ietekmēt un kontrolēt šo vidi. Gan iekšējā, gan ārējā kategorijā tika izdalīti trīs elastības veidi:

1. Organizācijas elastība
Biežas un nelielas īstermiņa izmaiņas, kas saistās ar operacionālajām aktivitātēm. Tās ir saistītas ar apjoma un miksa aktivitātēm, un tās būtiski neietekmē organizācijas un vides attiecības. Mērķis ir radīt perfektu organizācijas un tās vides atbilstību ar labi veidotu aktivitāšu kopuma palīdzību.

2. Strukturālā elastība
Vadības spēja saskaņot organizācijas struktūru, tās lēmumu pieņemšanas un komunikācijas procesus, lai tie atbilstu izmaiņām vidē vai arī radītu izmaiņas vides struktūrā.

3. Stratēģiskā elastība
Saistās ar kontroles procedūrām, kas vērstas uz organizācijas vai vides mērķiem. Tā veidojas reti un tas notiek tikai tādos apstākļos, ja izmaiņas ir nezināmas, un rezultātam ir potenciāli liela ietekme. Piemēri ir jaunas tehnoloģiju platformas, jauni produktu – tirgu portfeļi vai jauna likumdošana, kas dramatiski maina konkurētspējas vidi. Rutinizēti risinājumi šādu situāciju nevar atrisināt. Informācija pēc būtības ir neskaidra un vispārīga.

Elastības mikss veido organizācijas reālo elastību.

2. ORGANIZĀCIJAS MODELIS
Organizācijas modelis ietver organizācijas elastības potenciālu. Tas norobežo esošā elastības miksa formu un saturu. Potenciālā elastība ir jāmaina divās situācijās: ja tā ir pārāk maza nepieciešamajam elastības miksam, ir nepieciešama pārveide, lai atvieglotu organizācijas apstākļus, vai arī ja tā ir pārāk liela nepieciešamajam elastības miksam, un nepieciešama racionalizācija, lai nepieļautu haosu. Volberda noteica trīs galvenos komponentus, kas ietekmē elastības potenciālu. Trīs daļas darbojas autonomi, laika gaitā viena otru ietekmējot.

1. Tehnoloģijas
Organizācijas tehnoloģijas transformē investīcijas rezultātos un tām ir aparatūras un iekārtu komponents un programmatūras, piemēram, prasmju un metožu, komponents. Tiek ņemta vērā arī šo komponentu konfigurācija.

2. Struktūra
Organizācijas struktūru veido pienākumu un tiesību hierarhiska izplatīšana, plānošanas un kontroles sistēmas, kā arī koordinācija un lēmumu pieņemšana. Tā var būt gan mehāniska, gan organiska.

3. Kultūra
Organizācijas kultūra ir to ideju sistēma, kuras ir kopīgas organizācijas dalībniekiem un tās var būt dažādas – sākot no konservatīvām līdz pat inovatīvām.

Izaicinājums, ar ko jāsaskaras vadībai, ir – veidot atbilstošos tehnoloģiskos, struktūras un kultūras apstākļus, lai radītu elastības potenciālu, ar kura palīdzību iespējams īstenot nepieciešamo elastības miksu.

3. MAINĪGIE KONKURĒTSPĒJAS SPĒKI
Pārmaiņas organizācijas vidē nosaka, vai ar esošo elastības miksu pietiek, un vai organizācijas potenciālā elastība ir pietiekama. Ja vide ir stabila, pietiek ar šauru elastības miksu. Vide tiek iedalīta četros līmeņos:

  • Mikro: Ieguldījumi organizācijas primārajā procesā un tā rezultāti.
  • Uzdevums: Akcionāri, kas nodrošina ar ieguldījumiem/ investīcijām un saņem organizācijas rezultātus, piemēram, kā piegādātāji un klienti.
  • Agregācija: Tās grupas, kas var ierobežot vai regulēt gan ieguldījumus, gan rezultātus, piemēram, konkurenti, tirdzniecības asociācijas un biedrības
  • Makro: Plašāki sabiedrības spēki, kas ietekmē uzdevuma un agregācijas līmeni.

Pārmaiņu līmenis tiek noteikts, izmantojot trīs apakšdimensijas:

  • Sarežgītība – ietver gan elementu skaitu vidē, gan mijiedarbības līmeni.
  • Dinamika – saistās gan ar izmaiņu sabiedrībā biežumu, gan ar izmaiņu intensitāti.
  • Neparedzamība – vadība var sagaidīt izmaiņas, kad tās notiek lineāri vai cikliski, tādējādi samazinās vajadzība pēc elastības. Nākotni paredzēt ir grūtāk, ja informācija ir neskaidra, vadība tai nepievērš pietiekamu uzmanību vai tā ir vienkārši nepieejama.

Šīs trīs dimensijas nav vienlīdz svarīgas. Paredzamībai ir vislielākā nozīme, bet sarežģītībai – vismazākā. Vides komponents nosaka nepieciešamo elastību.

4. META – ELASTĪBA
Meta- elastība ietver „elastību palielinošu procedūru elastīgu radīšanu, integrāciju un pielietošanu” vai arī, izsakoties tiešāk: cik vienkārši organizācija var izveidot jaunas elastības miksa procedūras vai likvidēt esošās? Iespējams noteikt tās apjomu un kombināciju. Meta-elastība pasaka kaut ko par to, cik lielā mērā iespējams saglabāt atbilstību starp vidi un organizāciju. Augsts meta-elastības līmenis nozīmē to, ka elastības miksu iespējams noturēt relatīvi ierobežotu. Savukārt liela elastība ne vienmēr saistās ar augstu meta-elastības līmeni, ja organizācijai ir pietiekami daudz pieejamu aktivitāšu un rutīnu lielākās izmaiņu daļas risināšanai.

Organizācijas elastības miksa un konkurējošo spēku vidē atbilstība pastāvīgi mainās. Vadībai ir jāizpēta un jāuzņem informācija par atbilstības veicināšanu un pastāvīgo pielāgošanās procesu.

5. ORGANIZĀCIJAS FORMAS
Četri līdz šim minētie elementi palīdz izskaidrot dažādos elastības veidu, kas organizācijai ir pieejami, kā arī tās organizācijas modeli.  Tie palīdz izskaidrot, kā elastības mikss un organizācijas modelis laika gaitā mainās. Galvenais secinājums ir tāds, ka nepastāv pastāvīgi elastīga forma. Organizācijas risina elastības paradoksu, pielāgojoties elastības miksa un „iesaldējot” un „atsaldējot” organizācijas struktūras, lai saglabātu dzīvīgumu. Volberda noteica četrus ideālos veidus, izmantojot elastības miksa kompozīciju un organizācijas apstākļu kā diferencētāju kontrolējamību: rigīda, plānota, elastīga un haotiska organizācija. Izmantojot šos ideālos veidus, tika noteiktas divas izmaiņu trajektorijas:

1. Rutinizētas darbības ieviešanas process
Jebkura jauna organizācija sāk darboties kā haotiska organizācija, kas ar stratēģiskas virzības palīdzību var kļūt par elastīgu organizāciju. Vadības spēja apstrādāt informāciju un izjust vidi ļauj tai radīt vairāk un labākas rutinizētas aktivitātes, kas samazina radikālu izmaiņu iespējamību un palielina organizācijas uzvedības paredzamību. Ar nobriešanas procesa palīdzību tā kļūst par plānotu organizāciju. Iestājoties stagnācijai, tā var kļūt par rigīdu organizāciju.

2. Atdzīvināšanas process
Ar profesionālās atdzīvināšanas procesa, kas ir vērsts uz tradīciju un konservatīvisma samazināšanu, palīdzību organizāciju var atjaunot un pārveidot no rigīdas organizācijas par plānotu organizāciju. Uzņēmuma atdzīvināšana, kas ietver uzņēmēju līderību, procesa regulācijas likvidēšanu un brīvi strukturētu organizācijas formu ieviešanu, ļauj organizācijai mainīties no plānotas stadijas uz elastīgu stadiju. Un stratēģiska nevērība var organizāciju novest haosa stāvoklī.

PLUSI:

  • Organizācijas elastības modelis sniedza pamatīgu teorētisko elastības bāzi un parādīja, kā vadītāji var efektīvi izveidot un uzturēt elastīgas organizācijas. Modelis ir visnoderīgākais strauji mainīgās vidēs, kurās ir būtiska prioritāšu uzstādīšana, kas palīdz efektīvi pielāgot esošo vai potenciālo elastības miksu. Spēja atkal un atkal „izgudrot” organizāciju konkurējošā vidē ir vērtīgāka nekā „tikai” izveidošana un labvēlīgas konkurētspējas pozīcijas aizsargāšana. Šajos stratēģiskās re-orientācijas procesos metode ierosina vēlamās izmaiņu trajektorijas veidu.
  • Modelis ir nepatentēts un to var izmantot dažādās nozarēs. Lai gan sākotnējā izlase bija neliela, sekojoši empīriski pētījumi apliecināja modeļa noderīgumu.
  • Volberda atmaskoja ideju, ka pastāv „viena” pastāvīga organizācijas forma un, tā vietā, izteica viedokli, ka ir ciklisks process, kura laikā organizācijas migrē starp elastīgu un plānotu formu.
  • Modelis uzsvēra ievērojamo vadības lomu dinamiskās pielāgošanās procesos un pārspēja iepriekšējās koncepcijas, kuras balstījās uz viedokli, ka vides ierobežojumi lielā mērā nosaka to, kā organizācijas laika gaitā attīstās.

MĪNUSI:

  • Modelis nav efektīvs kā ātras pilnveidošanās pieeja. Tā pielietošanai ir jāpieliek centieni, un tikai tad tas sniedz optimālo vērtību. Ir nepieciešams laiks, lai izprastu pilnu modeļa potenciālu un noteiktu tā ietekmi uz konkrētu organizāciju. Krīzes periodos vēl vairāk analītiski orientēts uzdevums varētu nebūt pirmais loģiskais solis.
  • Elastības Audita un pārveides metodes kā analītiska un modelējoša instrumenta priekšmets ir neatkarīga organizācija vai organizācijas vienība. Tās maksimālais lielums ir 100 indivīdi un tā nevar ietvert vairāk nekā 3 hierarhijas līmeņus.
  • Pētījums nepievērsās labākajiem veidiem, kā vadīt korporatīvā portfeļa jautājumus. Lielām, daudz-struktūru korporācijām ir pastāvīgi un dažādās vietās jāapgūst un jāaizmirst prasmes. Šis modelis nesniedz ieskatu kopējā korporatīvā elastības miksa saskaņošanā un vadībā. Tas dod iespēju konsultantiem un vadītājiem salīdzināt vienības un veikt sektora analīzi.
  • Pētījumā ietvertie ražošanas un tehnoloģiju aspekti ir lielākā mērā balstīti uz ražošanas, nevis uz pakalpojumu sniegšanas organizācijām. Pakalpojumu organizācijas pielāgo un izmanto FAR metodi.