Mēs piedāvājam 

 

Sadarbības partneri 

             
 

Sešu kastu modelis

1970.-o gadu vidū Mārvins Veisbords (Marvin Weisbord), organizācijas modelēšanas konsultants, radīja savu sešu kastu modeli kā diagnostikas instrumentu organizācijas efektivitātei. Viņš noteica sešas galvenās jomas, kurās “visam jānotiek pareizi” un kurām ir jābūt iekšējā saskaņā, lai organizācija būtu veiksmīga. Diagnostikas rezultātā tika izveidots pēc prioritātēm sakārtots saraksts ar īstenojamiem iejaukšanās veidiem, uz kuriem var balstīt izmaiņu procesu.

Diagnostika ietvēra desmit soļu procesu, kura laikā konsultants vai vadītājs veido organizācijas profilu:

1. STADIJA: Veidot augsta līmeņa pārbaudi:

1. Noteikt robežu starp organizāciju un tās vidi.
2. Noteikt organizācijas ieguldījumu/ rezultātu sistēmu, uzskaitot:

  • Ieguldījumus
  • Transformācijas procesu
  • Atgriezeniskās saites mehānismus.

3. Noteikt būtiskākās ar rezultātu saistītās problēmas, izmantojot apmierinātības saskaņas matricu.
4. Noteikt ar organizācijas akcionāriem saistītās problēmas, balstoties uz viņu apmierinātības līmeni.

2. STADIJA: Pievērsties noteiktajām galvenajām problēmām:

5. Mērķi

  • Mērķu saderība: cik atbilstošs ir organizācijas mērķis, ņemot vērā tā vidi?
  • Mērķu skaidrība: vai mērķi ir pietiekami skaidri, lai tie spētu sniegt vadlīnijas organizācijas dalībniekiem?
  • Vienošanās par mērķiem: cik lielā mērā organizācijas dalībniekiem organizācijas mērķi ir kopīgi?

6. Struktūra

  • Uzzīmējiet organizācijas struktūras grafiku;
  • Nosakiet dominējošo modeļa arhetipu (funkcionāla, produktu/ projektu/ programmas vai hibrīda organizācija);
  • Novērtējiet izmaiņu līmeni vidē, tehnoloģijās un departamentos;
  • Nosakiet formālu un neformālu sistēmu problēmas;
  • Atklājiet pagātnē notikušu reorganizāciju pamatojumu, lai noteiktu pastāvīgos simptomus.

7. Attiecības

Novērtējiet, cik kvalitatīvas ir attiecības starp:

  • Organizācijas biedriem (vienaudžiem un vadību/ personālu);
  • Vienībām, kas īsteno dažādus uzdevumus;
  • Cilvēkiem un to tehnoloģijām – sistēmām, iekārtām un metodēm.

Diagnostikas laikā tiek ņemti vērā divi faktori:

  • savstarpējās atkarības līmenis;
  • attiecībās ietvertā konflikta līmenis.

Ja savstarpējās atkarības līmenis ir augsts un attiecību kvalitāte ir slikta, nepietiek ar nevienu konfliktu vadības instrumentu, dalībniekiem ir jāeksperimentē, izmantojot jaunus komunikāciju stilus.

Atalgojums

  • Ko organizācija vēlas atalgot;
  • Ko organizācija maksā, gan reālā, gan psiholoģiskā izteiksmē;
  • Kādi apstākļi liek organizācijas dalībniekiem justies atalgotiem vai sodītiem.

Veisbords izmantoja Maslova vajadzību hierarhiju un Hercberga divu faktoru teoriju, lai noteiktu saderību starp formālo atalgojuma sistēmu un uztverto atalgojuma sistēmu.

Līderība

Lai vadītāji spētu darboties efektīvi, līderības stilam ir jāatbilst organizācijas neformālajai uzvedībai. Līderības galvenie uzdevumi ir izanalizēt vidi, izvirzīt mērķus un pielāgot iekšējo organizāciju noteikto mērķu sasniegšanai.

Palīdzoši mehānismi

Mehānismi palīdz, ja tie:

  • Palīdz koordinēt vai integrēt darbu;
  • Palīdz pārraudzīt organizācijas darbu;
  • Palīdz risināt problēmas, kuras tika atklātas izpētes un diagnostikas aktivitāšu laikā.

Mehānismi ir formāli un neformāli, palīdzoši un nepalīdzoši.

Mehānismu iedalījums ir:

  • Politikas, procedūras, dienas kārtības, sanāksmes;
  • Neformāli instrumenti, pēkšņi risinājumi kā formālas struktūras papildinājums;
  • Plānošana, budžetēšana, kontrole un mērīšana.

PLUSI:

  • Sešu kastu modelis ir salīdzinoši vienkāršs, klientiem viegli izprotams un vizualizējams. Tas atspoguļo būtiskākās aktivitātes un galvenos organizācijai raksturīgos faktorus, un tas tiek veiksmīgi īstenots, palīdzot klientiem to izmaiņu programmu laikā.
  • Tā kā Veisbords bija ieinteresēts izmaiņu procesos, viņš politiku uzskatīja par neatņemamu piegādes stadijas sastāvdaļu. Lai organizācija spētu pieņemt izmaiņas, indivīdiem un departamentiem ir jābūt izmaiņu īstenošanai nepieciešamajai varai. Veisborda pieņēmums, ka konflikts ir daļa no jebkuras organizācijas, bija reālistiskāks nekā Makkinsija 7S modeļa autoru pamatideja.
  • Lai gan konsultanti Veisborda modeli nav intensīvi izmantojuši, tādi autori kā Nadlers un Tušmans, Burke un Litvins, balstoties uz šo modeli, izveidoja savas pieejas.
  • Šis modelis balstās uz vairākām vadības teorijas skolām- organizācijas modelēšana, biheiviorisms, psiholoģija un organizācijas mācīšanās.

MĪNUSI:

  • Modelis piedāvā virspusēju stratēģisko un finanšu analīzi. Pēc organizācijas atbilstības videi sākotnējās pārbaudes stratēģija tiek uzskatīta par pastāvīgu. Iejaukšanās, kas nepieciešama sešu kastu atkārtotai līdzsvarošanai, netiek finansiāli pamatota.
  • Empīriskie dati neapstiprina Veisborda organizācijas klasifikāciju sešos komponentos. Modelis balstās uz loģiku.
  • Veisbords pieņēma „formas seko funkcijai” ideju, pilnā mērā neņemot vērā to, ka pašreizējā organizācijas struktūra ierobežo mērķu spektru, ko organizācija var sasniegt.
  • Modelis balstās uz mērķu izvirzīšanas teoriju, kas balstās uz domu, ka vienošanās starp darba ņēmējiem un darba devējiem par mērķiem un uzdevumiem veicina lielāku organizācijas efektivitāti un veikumu. Citas organizācijas efektivitātes teorijas ir sistēmu teorija, kopīgo vērtību teorija un akcionāru teorija.
  • Veisbords skaidri atdalīja formālo un neformālo organizāciju. Formālā organizācija ir veids, kādā organizācijai vajadzētu strādāt. Neformālā organizācija ir veids, kādā organizācija patiešām strādā. Realitātē analītiskā diferenciācija bieži vien ir pārāk mākslīga.