Mēs piedāvājam 

 

Sadarbības partneri 

             
 

Piecas inovāciju paaudzes

Britu sociologs Rojs Rotvels (Roy Rothwell), kas ilgstoši strādājis Saseksas Universitātē, bija plaši pazīstams kā viens no rūpniecības inovāciju nozares pionieriem, kurš veica būtisku ieguldījumu inovāciju menedžmentā.

Rotvela piecu inovāciju paaudžu (5G) modelis sniedz ieskatu rūpniecības inovāciju menedžmenta attīstībā Rietumu pasaulē laikā no 1950. līdz 1990.gadiem. Ikviena no piecām inovāciju menedžmenta paaudzēm veidojas atšķirīgos biznesa apstākļos. Rotvels novēroja, ka efektīva inovācija veicina tirgus laika un produkta attīstības izmaksu samazināšanos. Viņa pētījums galvenokārt bija veltīts tehnoloģisko inovāciju izpētei starptautiskā vidē un augsto tehnoloģiju ieviešanas gaitā. Modeli var izmantot, izstrādājot vispārējo uzņēmuma inovāciju menedžmenta stratēģiju.

Rotvels savu piecu paaudžu shēmu izveidoja, Niosi četru paaudžu inovāciju modeli papildinot ar paša veikto veiksmīgo inovāciju menedžmenta piemēru analīzi. Inovāciju menedžmenta piecu paaudžu modelis apraksta, kā (ražošanas) uzņēmumi laika gaitā sakārto inovāciju procesus.

Pēc Rotvela uzskatiem, inovāciju menedžmenta piecas paaudzes attīstījās 40 gadu laikā, sākot ar 1950.gadiem. Viņš uzskatīja, ka ikviena jauna paaudze būtībā apzīmēja kādas vērienīgas pārmaiņas, ko veicināja tirgus izmaiņas, piemēram, ekonomiskā izaugsme, rūpniecības attīstība, sīvāka konkurence, inflācija, stagflācija, ekonomiskā atgūšanās, bezdarbs un resursu ierobežotība. Paaudzes maiņas dēļ uzņēmums ir spiests atjaunot savu stratēģisko fokusu, pārbaudīt esošos inovāciju procesus un attīstīt jaunas tirgus nišas.

Piecas paaudzes šajā modelī:

1. TEHNOLOĢIJU GRŪDIENS

Laika posmā no 1950. līdz 1960.gadu vidum strauja ekonomiskā izaugsme veicināja “melnā cauruma pieprasījumu”, kas savukārt izraisīja spēcīgu tehnoloģiju grūdienu un ražošanas attīstību Rietumu pasaulē un Japānā. Uzņēmumi galvenokārt koncentrējās uz zinātnes sasniegumiem – jo lielākas ir izpētes un attīstības izmaksas, jo vairāk ir jaunās produkcijas. Šo parādību nodēvēja par cerību stratēģiju – pieņem darbā labus cilvēkus, nodrošini tiem visas iespējas un ļauj tiem darboties. Izpēte un attīstība tika uzskatīta par pieskaitāmajām izmaksām un uztverta kā “ziloņkaula tornis”. Inovācijas risinājās, ātri augošajām starptautiskajām kompānijām nošķiroties no zinātniskām iestrādnēm.

2. TIRGUS RĀVIENS

Laika posmu no 1960.gadu vidus līdz 1970.gadu sākumam mēdz raksturot kā cīņu par tirgus daļām, kas mudināja uzņēmumus savu attīstību pārorientēt uz “vajadzību rāvienu”. Uzmanības centrā nokļuva vēlme atbilst tirgus vajadzībām. Individuālo pētījumu projektu ietvaros, ieskaitot resursu piešķiršanas un pārvaldes procesus, tika veikta izmaksu un ieguvumu analīze. Tika nodrošinātas spēcīgākas saiknes starp izpētes un attīstības izmaksām un īpatnējām izmaksām, zinātnieku pētījumu grupās iekļaujot arī produktu inženierus nolūkā samazināt laiku līdz iznākšanai tirgū.

3. IZMAKSU, ATTĪSTĪBAS UN MĀRKETINGA APVIENOŠANĀS

No 1970.gadu sākuma līdz 1980.gadu vidum inflācijas un stagflācijas ietekmē notika racionalizācijas mēģinājumi. Stratēģijas pamatā bija uzņēmumu konsolidēšanās, kas izpaudās kā “produktu portfeļu” rašanās. Uzņēmumi novērsās no individuālo izpētes un attīstību projektu realizēšanas. Mārketings un izpēte/attīstība ciešāk apvienojās strukturēto inovāciju procesu gaitā. Šāda apvienošanās modeļa pamatā būtībā bija centieni samazināt ekspluatācijas izmaksas.

4. INTEGRĒTIE BIZNESA PROCESI

Pēc Rietumu ekonomikas atgūšanās 1980., 1990.gados uzmanības centrā nonāca “laikabiedru cīņas”, integrētie procesi un produkti, kas ļāva attīstīt “vienotus konceptus”. Šai ceturtajai paaudzei bija tipiska attīstības procesu “paralēlā un integrētā daba”. Ārpusē savukārt tika nodibinātas spēcīgas piegādes saiknes ar lielākajiem patērētājiem.

5. SISTĒMU INTEGRĀCIJA UN TĪKLOŠANA

Visbeidzot kopš 1990.gadiem aktuāla kļuva resursu ierobežotība, līdz ar to būtiskākie jēdzieni bija “sistēmu integrācija un tīklošana”, kas nodrošināja elastīgumu un attīstības ātrumu. Biznesa procesi tika automatizēti ar resursu plānošanas un ražošanas informācijas sistēmām. Ārpus uzņēmumiem galvenā uzmanība tika pievērsta biznesa ekosistēmām. Tika uzsvērtas izcilas stratēģiskās partnerattiecības un kopīgas mārketinga un izpētes aktivitātes atklātās inovācijas formā. Produktu pievienoto vērtību veidoja kvalitāte un citi ar cenu nesaistīti faktori.

PLUSI:

  • Šis modelis ir labākais veids, kā samazināt attīstības izmaksas un palielināt attīstības ātrumu. Tas sniedz daudzpusīgu inovācijas menedžmenta aktivitāšu kontrolsarakstu, kas ļauj labāk izvērtēt un optimizēt tās. Modeli var izmantot kā situāciju intervences rīku, ar kura palīdzību radušos problēmu var sasaistīt ar vēsturisku tirgus situāciju. Šādā gadījumā organizācijā var izmantot ieteicamās darbības, kas atbilst konkrētajai paaudzei.
  • Pastāv uzskats, ka šajā modelī apvienots plašs nozares akadēmisko rakstu klāsts. Viens no nedaudziem izņēmumiem ir Delftas Tehniskās universitātes materiāls (Berkhout et al.), kas ceturto un piekto paaudzi pārveidoja cikliskajā inovāciju modelī un definēja arī sesto paaudzi.

MĪNUSI:

  • Arī šis modelis pārāk vienkāršo sarežģīto realitāti. Procesi, kas atbilst dažādām paaudzēm, var risināties līdztekus – paaudzes neizslēdz cita citu, cēlonība starp tirgu un inovācijas procesiem ir neskaidra un rada priekšstatu, ka piektā paaudze ir topā, bet pārējās ir nevajadzīgas.
  • Piektā paaudze ir pareģojama un vēl joprojām ir spēkā. Šī paaudze sākās 1990.gadā, un tai vēl nav beigu termiņa. Rotvels savu rakstu publicēja 1994.gadā. Garš saraksts ar 25 piecu paaudžu raksturojumiem ir induktīvs. Piektā paaudze tās darbības līmenī nav tik precīzi definēta kā pārējās paaudzes.
  • Modeļa teorētisko pamatojumu veido trīs paaudžu modelis, ko attīstījuši trīs uzņēmuma Arthur D. Little konsultanti 1991.gadā. Šis trīs paaudžu (3G) modelis tika izmantots, lai klasificētu organizatorisko darbību klāstu, kurā izpēte un attīstība varētu kalpot kā stratēģisks ierocis. Pamata modelis aplūkoja izpētes projektu optimizācijas iespējas. Četru paaudžu (4G) modelī optimizācija ir dziļāka, biznesa procesi tiek vadīti paralēli un integrēti. 5G modelis izriet no 4G modeļa, pievienojoties uzsvaram uz tehnoloģijām, kas veicina inovācijas. Nav izslēgts, ka tiks radīts arī 6G modelis.