Mēs piedāvājam 

 

Sadarbības partneri 

             
 

Septiņu S modelis

Konsultāciju kompānijas McKinsey&Company konsultanti Entonijs Atoss (Anthony Athos), Ričards Paskāls (Richard Pascale), Toms Pīterss (Tom Peters) un Roberts Votermans (Robert Waterman) izveidoja 7 S modeli kā analītisku struktūru 1970.gadu beigās, pētot organizācijas efektivitāti. Konsultanti kopā ar šo modeli pieredzēja pilnu ciklu, saistot stratēģiju ar organizācijas efektivitāti. McKinsey&Company uzsāka darboties kā konsultāciju uzņēmums, kas ir specializējies organizāciju (pār)strukturēšanā. Līdz 1960.gadiem uzņēmums bija kļuvis par stratēģiskās konsultēšanas uzņēmumu. 7 S modelis ietvēra septiņus faktorus:

1. STRATĒĢIJA
Integrēta uzņēmuma vīzija un virzība, kā arī veids, kādā tas komunicē un īsteno šo vīziju un virzību.

2. STRUKTŪRA
Organizācijas struktūras un mijattiecību virzība starp organizācijas hierarhijā esošajām pozīcijām.

3. SISTĒMAS
Procedūras un rutinizēti procesi, kas nepieciešami darba veikšanai, ieskaitot veidus, kā informācija virzās organizācijā.

4. PERSONĀLS
Personāla kategorijas organizācijā, piemēram, mārketinga speciālisti, inženieri.

5. STILS
To veidu raksturojums, kā vadītāji izvirza prioritātes un uzvedas, lai sasniegtu organizācijas mērķus.

6. PRASMES
Organizācijas kā veseluma atšķirīgās prasmes.

7. KOPĪGĀS VĒRTĪBAS
Pamatuzskati, uz kuriem balstās organizācijas esamība un tās dalībnieku vēlmes. Vērtības kalpo par organizācijas sirdsapziņu un sniedz virzību krīzes periodā.

Šī modeļa sākotnējais mērķis bija palīdzēt vadīt domāšanu par organizācijas efektivitāti tās plašākajā nozīmē. 7 S modelis bija lielisks instruments, ar kuru vērtēt organizācijas spēju īstenot konkrētu stratēģiju. Modelis parādīja, ka domāšana par stratēģijas īstenošanu bija sarežģītāka nekā stratēģijas un struktūras saistība Čandlera teorijā.

Lai uzņēmums būtu efektīvs, tam ir jābūt augsta līmeņa iekšējai atbilstībai starp visiem septiņiem S. Katram S jāatbilst citiem faktoriem, lai tie cits citu veicinātu. Izņemot prasmju faktoru, visi citi S faktori ir savstarpēji saistīti un viens ietekmē pārējos.

Noteiktus faktorus, piemēram, personālu, stratēģiju, struktūru un sistēmas, iespējams īsā laika periodā mainīt. Trīs atlikušie S – stils, prasmes un kopīgās vērtības – ir novilcināti faktori, ko iespējams mainīt tikai ilgtermiņā. Prasmes ir gan kopējas, gan specifiskas. Pīterss norādīja, ka patiesā konkurētspējas priekšrocība balstās uz šīm specifiskajām prasmēm.

Modeli iespējams izmantot gan kā statisku pārbaudes sarakstu analīzei, gan kā potenciālo konfliktu novērtēšanas instrumentu, īstenojot stratēģisko programmu.

PLUSI:

  • Modeli ir vienkārši lietot kā analītisku struktūru. Tā kā tas apvieno gan racionālus, gan sarežģītus elementus ar emocionāliem un specifiskiem elementiem, analīze ir pietiekami plaša, lai ietvertu būtiskākās organizācijas raksturiezīmes.
  • Modeli iespējams izmantot, lai novērtētu stratēģisko izmaiņu ietekmi uz organizāciju ar šķērsanalīzes palīdzību. Organizācijas spēcīgās un vājās puses iespējams noteikt, pārlūkojot katra no S saistībām. Neviens no S nav spēcīgā vai vājā puse pati par sevi – tas ir relatīvs mērījums. Ir būtisks katra faktora sniegtais atbalsts citiem S. S, kas harmonē ar citu S, ir spēcīgā puse, un disharmonija ir vājums.
  • Modelis pārvarēja Čandlera metodes “Struktūra seko stratēģijai” ierobežoto perspektīvu. Pīterss uzskatīja, ka izcilība ir kultūras jautājums, savukārt neviennozīmība un paradokss ir nepieciešams, lai ierobežotu cilvēku vēlmi pēc konformisma ar viņu vēlmi tikt uzskatītiem par individualitātēm. Viņš gāja pat tālāk, paziņojot, ka spēcīga paļaušanās uz racionālu lēmumu pieņemšanu ir ne tikai nepareiza, bet pat bīstama.

MĪNUSI:

  • 7 S modelis tika izmantots kā struktūra izcilu uzņēmumu pētījumos. Tā rezultātā tika sasniegta Pītersa un Votermana vadības veiksme, „Meklējot izcilību” (), kurā 62 lieliski uzņēmumi demonstrēja šādas kopīgas iezīmes: 1) tieksmi darboties; 2) tuvību patērētājam; 3) autonomiju un uzņēmējdarbību; 4) produktivitāti ar cilvēku palīdzību; 5) vērtību vadītu līderību; 6) komandas garu; 7) vienkāršu formu, atbalstošu personālu; 8) vienlaikus ciešu, brīvu darbību.
  • Modelis var palīdzēt vadīt izmaiņas organizācijās. Vadītājiem ir jādarbojas ar visiem S vienlaikus un jāizprot, ka šie faktori ir savstarpēji saistīti. Šī savstarpējā saistība rada dinamisku sistēmu, kurā vienas izmaiņas liek sistēmai pielāgoties jaunam līdzsvaram. Cilvēki uzskata, ka ir ļoti grūti prognozēt izmaiņu ietekmi uz sarežģītām sistēmām. Šim modelim ir ierobežots izmantojums kā reālā laika, secības uzturēšanas un uzraudzības instrumentam.
  • Autori neuzskata, ka organizācija ir politiska arēna. Autori domā, ka no konfliktiem starp indivīdiem un departamentiem ir jāizvairās, pieņemot spēcīgas un vienojošas kopīgas vērtības.