Mēs piedāvājam 

 

Sadarbības partneri 

             
 

Produkta tirgus matrica

1950.gadu beigās Krievijas izcelsmes amerikāņu inženieris Igors Ansofs, stratēģiskā menedžmenta pamatlicējs, pierādīja, ka stratēģiskā plānošana ir nozīmīga uzņēmumiem, kas strādā sarežģītā, mainīgā vidē. Tajā laikā sociologi bija veikuši stratēģiskās adaptēšanas pētījumus bezpeļņas organizācijās un secinājuši, ka ad hoc menedžments ir piemērots, ja pieprasījums un tehnoloģija kompānijas tirgos attīstās pakāpeniski. Ansofa raksts “Diversifikācijas stratēģijas” žurnālā “Harvard Business Reviews” sniedza praktisku shēmu uzņēmuma izaugsmei augošā tirgū, pierādot, ka ilgtermiņa plānošana ir nepieciešama vadības lēmumu pieņemšanā, ja pārmaiņu ātrums pārsniedz uzņēmuma reaģēšanas spējas.

Ansofs vienkāršoja uzņēmumu konkurences pozīciju, nosakot divas dimensijas – produkti (kas ir pārdoti) un tirgi (kam tie ir pārdoti). Efektīvai izaugsmes vadīšanai nepieciešams, lai jaunais produkts atbilstu uzņēmuma misijai, organizācijas spēkiem un jau esošajiem produktiem. Sinerģijas nodrošināšanai produktu starpā jābūt “draudiem”. Uzņēmumam ir četras stratēģiskās izvēles iespējas atkarībā no tirgus un produkta jaunības:

1. IEKĻŪŠANA TIRGŪ
Izaugsmes stratēģija ar salīdzinoši nelielu riska pakāpi, kas ir vērsta uz esošo produktu pārdošanu esošajiem klientiem, lietojot labi zināmus produktus un tirgus. Iekļūšanas stratēģijai ir divi mērķi:

• uzturēt vai palielināt esošo produktu tirgus daļu;
• palielināt produkta lietošanu esošo lietotāju vidū.

Šī stratēģija labāk darbojas jomās, kurās ir piemērota mēroga ekonomija – kad uzņēmuma vidējās produkta ražošanas un izplatīšanas izmaksas samazinās, palielinoties darbības mērogam. Stratēģijas realizēšanai uzņēmumam jābūt aizsargātai konkurences pozīcijai, lai izvairītos no analoģiskas konkurentu rīcības.

2. TURGUS ATTĪSTĪBA
Izaugsmes stratēģija ar vidēji augstu riska līmeni paredz esošo produktu pārdošanu jaunajiem klientiem. Tās daudzās formas ietver:

• jaunu ģeogrāfisko tirgu attīstību;
• papildu izplatīšanas kanālu ieviešanu;
• dažādu cenu politiku pielāgošanu dažādu klientu piesaistīšanai;
• jaunu tirgus segmentu izveidi.

Jauno tirgus un jauno segmentu nepārzināšana slēpj risku, kas tiek līdzsvarots ar pārāko produktu.

3. PRODUKTA ATTĪSTĪBA
Izaugsmes stratēģija ar vidēji augstu riska pakāpi paredz jaunu produktu pārdošanu esošajiem klientiem. Uzņēmumam jāattīsta modificētie produkti, kas ir piemēroti esošajiem klientiem, lai iedrošinātu viņus tērēt tiem vairāk naudas. Stratēģijai raksturīgi attīstīt jaunas uzņēmuma kompetences, tādēļ tai nepieciešama uzlabota pārdošanas koordinēšana. Nekonkurētspējīgi vai nenobrieduši produkti sniedz risku, ko līdzsvaro spēcīgs klientus fokuss un inovāciju procesi.

4. DIVERSIFIKĀCIJA
Stratēģija ar augstāko risku, kas piedāvā jaunus produktus jaunajos tirgos un paredz izsmeļošas zināšanas par abiem sektoriem.

Diversifikāciju vēlāk var iedalīt šādi:

• horizontālā diversifikācija – jauns produkts, saistīts tirgus;
• vertikālā diversifikācija – ienākt uzņēmuma esošo piegādātāju vai klientu biznesā;
• koncentriska diversifikācija – jauns produkts, kas ir cieši saistīts ar esošo produktu, jaunā tirgū;
• konglomerāta diversifikācija – pilnīgi jauns produkts pilnīgi jaunā tirgū.

Izaugsmes stratēģijas izvēle ir atkarīga no uzņēmuma riska līmeņa, tā pašreizējā produktu un tirgu portfeļa un uzņēmuma patikas pret produktiem vai tirgiem. Šī stratēģija ļauj vadībai sistemātiski sagatavoties nākotnei, izprotot intervālu starp esošo un vēlamo uzņēmuma pozīciju.

PLUSI:

  • Matrica sniedz precīzi formulētu shēmu, kā darboties mainīgajās nozarēs, kur ar ad hoc menedžmenta stilu un koordinēšanu vairs nepietiek.
  • Tas sniedz izcilu platformu izaugsmes stratēģijas komunikācijai ar ieinteresētām personām.
  • Ansofs uzsvēra, ka klientiem bieži vien ir daudz nesaistītu vajadzību, kas jāņem vērā, izvēloties stratēģiju.
  • Matrica uzsvēra, ka, konkurencei laika gaitā mainoties, jāmainās arī stratēģijai. Ansofs progresu novērtēja ar apgrozījuma palielināšanos.

MĪNUSI:

  • Matrica var kalpot kā ceļvedis biznesa stratēģijās. Modelis nepalīdz izplānot izvēlētās stratēģijas posmus. Konglomerāta stratēģijai ir nepieciešami citi rīki, piemēram, BCG matrica, lai efektīvi sadalītu un optimizētu resursus.
  • Matrica uzsvēra, ka uzņēmuma produktu un tirgu portfelim jābūt koordinētam, taču nesniedza ieskatu produktu un tirgu sakārtošanā.
  • Modelis akcentēja racionālu lēmumu pieņemšanu. 1960. un 1970.gados daudzas starptautiskas kompānijas nodibināja ilgtermiņa plānošanas nodaļas, ko 1980.gados samazināja, jo dažādas pārmaiņas un negaidītie pavērsieni iznīcināja izstrādātos plānus. Stratēģiskā lēmuma pieņemšana bieži vien bija pakāpenisks sajaukšanas process. Ansofs savā 1978.gada publikācijā pārskatīja stratēģijas plānošanas konceptu. Rīcības stratēģijām jābūt nomainītām pret gatavības stratēģijām: jābūt pieejamiem resursiem, lai var efektīvi reaģēt uz negaidīto apstākli.
  • Sākotnēji Ansofa matrica neietvēra vertikālo integrāciju kā diversifikācijas stratēģiju. Vertikālā integrācija akcentēja pievienoto vērtību – starpību starp uzņēmuma pārdošanas apjomiem un tā izdevumiem produkta ražošanai – kā mērvienību, ar ko novērtēt progresu, tā vietā, lai vienkārši izmantotu apgrozījuma datus.