Kleitona Kristensena šķeltnieciskās inovācijas modelis (angļu valodā – disruptive innovation model; tiek latviskots arī kā graujošās inovācijas modelis), kas pirmoreiz publicēts 1997.gadā, izskaidro, kādēļ labi pārvaldīta organizācija, kas ir līdere savā nozarē, nespēj noturēties nozares priekšgalā, ja tai pretstata jaunu tehnoloģisko inovāciju.

Kleitons Kristensens (Clayton M. Christensen) ir asociētais profesors Hārvardas Biznesa skolā. Viņa pētījumi un darbi ir veltīti tehnoloģisko inovāciju menedžmentam, idejām, jaunu tirgu atrašanai jaunām tehnoloģijām, organizācijas kapacitātes identifikācijai un attīstībai. Kristensenu ieintriģēja fakts, ka tirgus līderus atkal un atkal iznīcināja jaunas, ikdienišķas tehnoloģijas, kas vēlāk reorganizēja visu nozari.

Viņa pētījuma pamatā ir vēsturiska analīze, kā laika gaitā attīstījās nozares. Viņš apkopoja datus par elektronikas, ķīmiskās rūpniecības, mehānikas, datoru aparatūras un programmatūras attīstību, kā arī par ražošanas un pakalpojumu sfērām.

Kristensens noteica divus tehnoloģiju izraisītus pārmaiņu veidus:

• atbalstošās tehnoloģijas – šādas tehnoloģijas turpina nozares uzlabošanas ātrumu ar produktu;

• šķeltnieciskās tehnoloģijas, kas iznīcina vai pārorientē “izpildījuma trajektorijas”.

Vairums tehnoloģisko procesu veicina esošo produktu uzlabošanu. Šie produkti līdz ar to kļūst ātrāki, lētāki, skaļāki, mazāki utt. Pircēji var uztvert un izprast šīs inovācijas, jo tās paliek vienā līmenī ar esošajām vajadzībām un gaidām. Kristensens šādu attīstības modeli nodēvēja par “atbalstošu”. Tirgus līderi veicina šādu inovāciju ieviešanu nozarē un to ieguvumu izmantošanu. Laika gaitā uzņēmumi pārvērtē pircēju iespējas uztvert izpildījuma uzlabojumus, mēģinot tirgū piedāvāt labāku produktu kā konkurenti. Produkta izpildījums uzlabojas ātrāk, nekā mainās pircēja vēlmes un vajadzības.

Dažkārt parādās šķeltnieciskās tehnoloģijas – novatoriski produkti, kas darbojas sliktāk kā esošie. Esošo produktu funkcijas tiek ātri vien pārsniegtas, jo šo jauno produktu raksturojumi tiek ātrāk uzlaboti. Vēsturiski šādi spēki gandrīz vienmēr nozares līderiem atņēma vadošās pozīcijas.

Kristensens definējis divus šķeltniecisko tehnoloģiju veidus:

• jaunā tirgus šķelšana – pārmaiņas, kas veicina jaunā vērtību tīkla izveidi;

• zemo slāņu šķelšana – pārmaiņas, kas vērstas uz mazāk ienesīgāko klientu piesaisti oriģinālā vērtību tīkla zemākajā slānī.

Vērtību tīkls ir konteksts, kurā uzņēmums veido savu izmaksu struktūru un izstrādā rīcības procesus. Šajā tīklā uzņēmums strādā ar piegādātājiem un partneriem nolūkā pelnīt, reaģējot uz specifiskā tirgus segmenta vajadzībām. Līdz ar to uzņēmums var sekmīgi komercializēt produktu šajā specifiskajā segmentā. Ja uzņēmums tomēr cenšas virzīt produktu kādā citā segmentā, tam var nebūt iespējas veiksmīgi realizēt produktu.

Kristensens piedāvāja diagrammu, kurā atainoja atšķirības starp diviem šķelšanas tipiem. Viņa diagramma sastāv no trim asīm:

1. Y ass ataino dominējošā produkta izpildījuma metriku;

2. X ass ataino laiku;

3. Z ass ataino patērētāju segmentus ar dažādām vajadzībām.

Laika un izpildījuma dimensijas nosaka konkrētu produktu, ko iegādājas pircējs. Pircējs šo produktu pērk un lieto specifiskam mērķim. Piemērs šādai trajektorijai ir USB flešatmiņas datu glabāšanas kapacitātes palielināšana no 8 MB 2000.gadā līdz 8 GB 2007.gadā. Trešā, Z ass, parāda jaunus klientus, kuriem iepriekš pietrūka naudas vai prasmju nopirkt un lietot produktu. Tā arī ataino klientus, kuru vajadzības var apmierināt, jo produktu var izmantot citiem mērķiem.

Palielinoties produkta galvenā virziena izpildījumam, tas beidzot pārsniedz klienta gaidas un izveido vakuumu, kurā var rasties vienkāršāks un ērtāks piedāvājums klientam. Zemo slāņu nošķelšanas tehnoloģijas izmanto zemo izmaksu biznesa modeļus, kas ir vērsti uz esošo uzņēmumu mazāk aptvertā klientu loka piesaisti. Sākumā šādi produkti ir sliktāki vienā vai divās dimensijās, kas ir svarīgi klientiem, taču tie uzlabojas, virzoties tirgū.

Jauno vērtību tīkls ietekmē arī patēriņu un konkurenci. Tas nosaka citu izpildījuma mērvienību klāstu, kāds bija sākotnējā vērtību tīklā. Šādi tīkli veidojas, kad risinās jaunā tirgus nošķelšana. Ikvienam no šiem tīkliem diagrammā var uzzīmēt jaunu vertikālo asi, kas apzīmē produkta izpildījumu dotajā kontekstā. Dažādi tīkli var saplūst un eksistēt līdzās dažādos attālumos no oriģinālā tīkla.

Produkti, kas nāk no jauno tīklu nošķelšanas, ir vieglāk piegādājami un vienkāršāki lietošanā salīdzinājumā ar oriģinālo produktu. Tie iedrošina jaunu cilvēku grupu iegādāties produktu un lietot to ērtākā veidā. Uzlabojoties produktu izpildījumam, tie sāk piesaistīt mazāk prasīgus klientus no esošā vērtību tīkla un ievilināt tos jaunā tīklā. Tālāk tiek piesaistīti prasīgākie klienti no oriģinālā vērtību tīkla. Tirgus līderi nenojauš draudus, kamēr šāda nošķelšana nenonāk pēdējā posmā un sāk aizvilināt klientus. Ap šo laiku tirgus līderim ir jau par vēlu uzsākt jaunas tehnoloģijas ieviešanu un dominēt jaunajā vērtību tīklā.

PLUSI:

• Modelis vadītājiem sniedz izpratni par to, kādēļ vadošās kompānijas nevar noturēties nozares priekšgalā, kad tām pretī ir šķeltnieciskās tehnoloģijas. Neveiksmi var izskaidrot ar dažādiem iemesliem, piemēram, birokrātiju, iedomību, sevi izsmēlušiem izpildītājiem, sliktu plānošanu, īstermiņa investīcijām, neadekvātas prasmes un resursiem, kā arī vienkārši neveiksmi. Taču ne visi uzņēmumi cieš kāda trūkuma dēļ. Modelis izskaidro, kādēļ labi pārvaldītās kompānijas, kas ir konkurētspējīgas un ieklausās lietotājos, agresīvi iegulda jaunu tehnoloģiju izstrādē, vienalga zaudē dominanci tirgū.
• Modelis sniedz ieskatu, kādēļ uzņēmumiem ar dažādu vērtību tīklu nepieciešami atšķirīgi vadības lēmumi. Katram tīklam ir sava konkurence un savs klientu pieprasījums, kas nosaka, kā organizācija spēj pelnīt naudu, kā tiek strukturēti tās izdevumi, kāds ir minimālais lielums, lai organizācija saglabātu konkurētspēju, un kāds ir minimālais izaugsmes ātrums apmācības ciklā. Vadības lēmumi, kas ir saprotami uzņēmumam specifiskajā tīklā, var nebūt prātīgi citā vērtību tīklā. Labs vadītājs jūt, kad apstākļi ir mainījušies un kad ir laiks pamainīt virzienu un izmantot citu vadības lēmumu klāstu.
• Modelis ļauj vadītājam izprast, kad ideja ir bīstama un kad ne. Tas arī sniedz vadlīnijas jauniem un esošiem uzņēmumiem, kas vēlas komercializēt šķeltnieciskās tehnoloģijas. Diagrammās sniegti paraugi empīriskās konsekvences nodrošināšanai, lai atspoguļotu, vai tehnoloģija ir radikāla vai inkrementāla, dārga vai lēta, komponentu vai arhitektūras, konkurenci veicinoša vai konkurenci iznīcinoša.
• Modelis ļauj vadītājiem labāk apzināties savu uzņēmumu kapacitāti. Daudzi uzņēmumi ir mēģinājuši attīstīt jaunas spējas organizācijas robežās, akumulējot jaunus resursus – pieņemot darbā jaunus darbiniekus, licencējot jaunas tehnoloģijas, palielinot kapitālu plašākai investīciju programmai, izpētot jaunas produktu līnijas. Taču šo jauno resursu akumulēšana ne vienmēr veicina panākumus. Vadītāji, kas redz, ka organizācijas kapacitāte neatbilst jaunam pieprasījumam, var rīkoties kādā no trim veidiem: 1) pārņemt citu organizāciju, kuras procesi un vērtības ir tuvākas jaunajam uzdevumam; 2) mainīt esošās organizācijas procesus un vērtības; 3) izveidot neatkarīgu organizāciju un attīstīt jaunajā veidojumā jaunus procesus, kas ir paredzēti jaunās problēmas atrisināšanai.

MĪNUSI:

• Ir sarežģīti pareizi noteikt, vai ideja ir šķeltnieciska. Ir grūti saprast, vai ideja ir šķeltnieciska visām kompānijām vai slēpj uzlabošanās iespējas citām.
• Kompānijas aizsardzība no šķeltnieciskās inovācijas teorētiski ir viegla, taču praktiski ļoti grūti īstenojama. 1) Vēsturiski uzņēmumi vēlējās investēt daudz naudas tehnoloģiski riskantos projektos, ja bija skaidrs, ka klientiem ir nepieciešami šādu projektu rezultāti. Taču, ja klientiem šie projekti nebija vajadzīgi, uzņēmumi nespēja pārkārtot resursus tā, lai īstenotu daudz vienkāršākus projektus ar šķeltniecisku potenciālu. Rezultātā šiem uzņēmumiem likās neiespējami ieguldīt līdzekļus šķeltniecisku tehnoloģiju attīstībā, līdz patērētājs to pieprasīs. 2) Politiskās varas izplatīšana ir vēl viens šķērslis, jo tai vairāk tīk puses, kas iegūst esošajā vērtību tīklā. Vadītāji, kas strādā ar lielākajiem un ienesīgākajiem klientiem, būs politiski ietekmīgāki un spējīgi novirzīt resursus savos projektos. Tas sarežģī pareizu resursu sadali potenciālās šķeltnieciskās tehnoloģijas izstrādē. 3) Vēl viens iemesls, kādēļ ir grūti investēt šķeltnieciskās tehnoloģijās, ir organizāciju bažas par to, ka tās “norīs” esošos produktus.
• Daži eksperti ar skepsi uztver Kristensena modeli, apgalvojot, ka Kristensens tīšuprāt piemeklējis piemērus savas shēmas pamatojumam (Cohan, 2000). Visi Kristensena veiktie gadījumu pētījumi aplūko sekmīgas šķeltnieciskās tehnoloģijas, taču ir daudz šķeltniecisku tehnoloģiju, kuras netika materializētas (piemēram, irīdija satelīta telefonijas sistēma, Finkelstein and Sanford, 2000).